Офисная трансформация и поколение Z: как вернуть драйв вашей компании

Мир меняется, и те, кто не меняется вместе с ним, обречены на вымирание, как динозавры. Модель, в которой пассионарный лидер ведет за собой команду послушных исполнителей, не адекватна современной бизнес-среде: всю сложность цифровой экономики не объять силой одного — пусть даже выдающегося  — ума. Единственный выход — активировать креативный потенциал каждого сотрудника компании и побудить к коллективному творчеству. И вот как это сделать.

Прежде всего, компания должна понять для себя, что прошлое позади. Чтобы у компании было будущее, надо начинать его как-то строить. Это абсолютно индивидуальный процесс. Методики универсальны, а результаты у всех будут разные. Но что компания продвинется и получит фантастический драйв для всех сотрудников — это точно.

Цифровой дискурс царит на рынке уже несколько лет, все только это и обсуждают, независимо от отрасли и масштаба компании. Обсуждать цифровизацию с клиентами, помогать им делать цифровую трансформацию и не трансформироваться самим было бы просто идиотизмом.

Трансформация возможна, когда есть поддержка топ-менеджмента как минимум на 80%. У меня было больше, поэтому все прошло гладко. Наверху должен быть консенсус, все должны понимать, что управлять компанией только мозгами топ-менеджеров уже невозможно. Нужно сделать так, чтобы тысячи человек включили свои мозги. Компания должна сама начать генерить новые бизнесы и уметь эти бизнесы приводить к деньгам. Нужно заниматься тем, чем занимаются в XXI веке, — коллективным творчеством.

Года полтора назад я стал замечать, что люди старше 50 лет часто не замечают перемен, происходящих в мире, их все устраивает. Люди старше 40 ощущают смутную тревогу, но не знают, что с этим делать. А те, кому тридцать, живут уже в какой-то совсем другой реальности.

Нельзя сказать, что креативность и желание чего-то нового связаны исключительно с возрастом. Но те, кто моложе, уже в этой парадигме живут, а нам надо себе ее имплементировать, — кому-то процесс дается проще, кому-то сложнее.

Причем мы, топ-менеджмент, выступаем модераторами изменений, но не их субъектом, это важно. У каждой группы, вырабатывающей инициативы по той или иной теме, есть свой лидер — и есть «спонсор» из топ-менеджмента, который помогает, но не вмешивается в сам процесс. Топ-менеджеров мы отодвинули совсем, чтобы они не мешали.

Как это работает? Мы всем в компании сказали: ребята, у нас есть проблемы, давайте-ка вы сами сформулируете, в чем они. И наши самые активные сотрудники — наш «креативный класс» — сформировали рабочие группы и быстро нащупали около 100 болевых точек, которые могли бы стать точками роста. Проанализировав их, вместе выбрали 26 основных направлений трансформации.

Большинство из них стратегические — ценообразование, производство, mindset компании.

---

Читать также

Увольняем сотрудника: за прогулы, плохую работу — или если он больше не нужен

---

Мы создали офис трансформации, его возглавила HR-директор КРОК Полина Хабарова (она теперь и директор по трансформации бизнеса). Потом начался поиск подходящих инструментов. Полина нашла эксперта с международным консалтинговым бэкграундом, который мог на индивидуальной основе гибко работать с нашей командой. Мы его пригласили, уговорили, и он за 9 месяцев поставил в компании на поток методику изменений.

Все изменения идут по 6-недельному циклу: на поиск и формулировку проблемы сводной agile-группе дается 2 недели, еще 2 на поиск решения и следующие 2 — на апробацию. Через 6 недель мы имеем в руках совершенно конкретное протестированное решение.

Поскольку изменения идут изнутри компании, от самих сотрудников, которые лучше всех знают эти процессы, все работает без сбоев. По сути, задействована огромная внутренняя экспертиза. Для проектирования внешних процессов привлекаем дополнительно экспертов, консультантов и клиентов.

Все происходит очень быстро и с минимальными затратами ресурсов, чему способствуют специальные люди — трекеры, фасилитаторы. Они помогают не распыляться и быстрее договариваться. Вот представьте себе: собрались 20 топ-менеджеров, и нам нужно, например, придумать, какой компания будет через 5 лет. Сколько нужно времени, чтобы 20 человек об этом договорились? С фасилитатором — всего 1,5 часа. Сначала мы их со стороны приглашали, теперь у нас есть 20 своих. Это известные методики, но до старта трансформации мы ими не пользовались. Признаю, что недооценивал чудеса модерации и фасилитации, которые позволяют в короткие сроки при малых затратах привлекать интеллектуальный потенциал. В том, что мы делаем, нет ни грамма лирики или теории, все это голая практика, помноженная на интеллект и опыт.

---

Читать также

Хвалить сотрудников с пользой, чтобы они работали побольше и не просили денег

---

Офис трансформации — это структура из 4 человек, которая модерирует изменения и следит, чтобы они были внедрены, это очень важно. Потому что во многих компаниях что-то придумывают, но идеи по пути к внедрению «исчезают». «Трансформаторы» контролируют, чтобы никто по дороге не саботировал инновации, не ленился и т. п.

В результате у нас на новый уровень вышел маркетинг, сформировалось более гибкое ценообразование, стремительно меняется экосистема офиса, начиная со столовой. Переводим на другие рельсы производство. Появилось два новых бизнес-юнита, мы стали более гибкими и креативными.

Все мозги начали творчески работать, в том числе и мои собственные. В компании, которая уже 26 лет на рынке, снова появился драйв.

---

Читать также

Прокачай сотрудника: 7 шагов к успешному корпоративному обучению

---