Разобраться • 24 декабря 2020

Сотворение миллиардера. Эссе Пола Грэма о том, как пройти интервью в Y Combinator и стать богатым

Сотворение миллиардера. Эссе Пола Грэма о том, как пройти интервью в Y Combinator и стать богатым

Текст: Пол Грэм, основатель Y Combinator

Фото: Jason Madara для Inc.com


Пока я размышлял, о чем бы написать, до меня вдруг дошло, что два запланированных мною ранее эссе на самом деле сводятся к одной теме.

В первом я планировал рассказать о том, как успешно пройти интервью в Y Combinator. На эту тему уже понаписано столько откровенной чепухи, что мне давно хотелось донести до предпринимателей правду.

Второе эссе должно было развенчать миф, который иногда можно услышать из уст политиков: будто миллиарды можно заработать только эксплуатируя людей. Я собирался объяснить, почему такое мнение ошибочно.

Читайте дальше, и мы разберемся в обеих темах одновременно.

Я точно знаю, что политики ошибаются, потому что, вообще-то, предсказывать, кто станет миллиардером, а кто нет, — всегда было моей работой. Могу без преувеличения сказать, что разбираюсь в этой теме больше, чем кто-либо. Если б отличительной чертой будущих миллиардеров была тяга к эксплуатации людей, я, как профессиональный охотник за бизнес-талантами, давно бы это заметил. И мне осталось бы просто искать людей с такой чертой, как менеджер Национальной лиги американского футбола ищет быстроногих спортсменов на позицию принимающего.

Но в реальности способность использовать людей — это последнее, что нужно нам в Y Combinator. Мы смотрим на прямо противоположные качества. Давайте я расскажу, как убедить команду YC вложиться в ваш проект, а вы по ходу текста узнаете, какие качества определяют потенциального миллиардера.

Прежде всего, мы смотрим, способен ли предприниматель понять нужды некой группы пользователей и сделать ровно то, чего они хотят. Это настолько важный принцип, что Y Combinator даже избрал его своим девизом: «Сделай то, что нужно людям».

Крупная корпорация может в той или иной степени навязывать неподходящие продукты потребителям, которые в них особо не заинтересованы. Но стартапу это не под силу — чтобы зарабатывать, он должен делать вещи, которые будут по-настоящему восхищать пользователей и удовлетворять их реальные желания. Иначе его бизнес загнется на старте.

В этом и заключается самая сложная часть процесса — и для предпринимателя, и для партнеров YC, решающих, вкладываться в стартап или нет. В условиях рынка трудно создать новый для людей продукт, в котором они будут заинтересованы. И в этом прелесть рыночной экономики. Если б другие знали об этой потребности людей и могли ее удовлетворить, то продукт уже был бы на рынке, а вашему стартапу просто не нашлось бы места.

Вот почему во время интервью в YC вы должны говорить о чем-то новом. Это могут быть как неизведанные потребности пользователей, так и неизвестные доселе способы удовлетворить уже существующие нужды людей. При этом речь должна идти не просто о чем-то новом, а о неочевидном. Ведь если б вы четко знали о некой «боли» потребителей и могли её закрыть, то ваши доходы росли бы на глазах — а значит, и посевное финансирование вам было бы ни к чему.

Партнерам YC приходится строить догадки о том, насколько реальную потребность людей вам удалось обнаружить и сможете ли вы ее удовлетворить. Такая уж у них работа — профессионально гадать. И за годы работы у них появился тысяча и один эвристический способ раскусить действительно стоящую идею. Я не буду раскрывать все карты, но с удовольствием опишу пару наиболее важных приемов, под которые вам всё равно не удастся подстроиться заранее. Единственный способ «взломать систему» — делать то, что вы и так должны делать как основатель стартапа. Иного не дано.

Первое, что попытаются выяснить партнеры YC, — станет ли ваш продукт когда-нибудь востребован большой аудиторией. Вовсе необязательно, чтобы люди нуждались в нем прямо сейчас. И продукты, и рынки эволюционируют. Даже больше: они влияют друг на друга в процессе эволюции. Главное, чтобы у вашего продукта в будущем мог появиться крупный рынок сбыта — это и будут пытаться понять партнеры YC. [1]

Иногда большой потенциал проекта очевиден. Например, если стартап Boom когда-нибудь сможет запустить свои сверхзвуковые гражданские самолеты, международным авиакомпаниями придется их покупать. Но в большинстве случаев потенциал идеи не так очевиден. Гораздо чаще крупный рынок вырастает из небольшого. Эта мысль настолько важна, что нам стоит придумать соответствующий термин. Давайте назовем такие маленькие, но способные вырасти до огромных размеров рынки — «зачаточными рынками».

Эталонный пример подобного «зачатка» — рынок компании Apple на момент ее основания в 1976 году. В то время мало кто хотел обзавестись собственным компьютером. Но с годами всё больше и больше людей стали испытывать потребность в ПК. А сегодня компьютером мечтает обзавестись каждый 10-летний ребенок на планете (правда, называют они его «смартфоном»).

Идеально, когда основатели стартапа «живут в будущем» — находятся на переднем крае перемен и создают то, что нужно в первую очередь им самим. Большинство сверхуспешных стартапов начинались именно так. Стив Возняк хотел компьютер для себя. Марку Цукербергу нужно было поддерживать связь с однокурсниками онлайн. А Сергею Брину и Ларри Пейджу просто требовалось что-то найти в сети. Все эти предприниматели создавали продукты, необходимые им или их знакомым. И тот факт, что они находились на передовой, означал, что в будущем их продуктами заинтересуются массы людей.

Но это не единственная опция. «Зачаточный рынок» может быть и региональным. Это когда вы стараетесь удовлетворить нужды людей на какой-то одной территории, а потом расширяетесь на другие.

Самое главное — у вашего продукта должен быть хоть какой-то рынок. Именно его отсутствие, как бы очевидно это ни звучало — самый большой и частый недостаток идей стартапов. Должны быть люди, которые хотят ваш продукт прямо сейчас. И хотят так сильно, что готовы пользоваться им со всеми недостатками и багами. И их не должно смущать, что продукт произвела какая-то маленькая компания с никому не известным именем. Необязательно, чтобы таких людей было много. Но они должны быть. Если у вас есть хотя бы несколько пользователей, можно легко увеличить свою аудиторию. Для этого достаточно прислушаться к советам первых клиентов и расширить функционал продукта, найти других таких же людей, попросить их рассказать о вашей компании друзьям и так далее. Но всё это невозможно без наличия какой-то изначальной группы пользователей.

Это и есть основной вопрос, который партнеры YC почти наверняка захотят выяснить во время интервью с вами: кто будут вашими первыми пользователями и как вы определите, что им нужен ваш продукт? Если б мне пришлось определиться с финансированием стартапа на основе одного-единственного ответа, я бы спросил: «Откуда вы знаете, что людям это нужно?»

Самый убедительный ответ звучит так: «Потому что это нужно мне и моим друзьям». Будет еще лучше, если вы сообщите, что уже создали прототип и, хотя он еще совсем сырой, ваши знакомые им уже вовсю пользуются и рассказывают об этом другим. Расскажете об этом честно и без тени лжи — ответ партнеров YC тут же сменится с «наверное, нет» на «скорее, да». Считайте, что вы в игре. Если, конечно, в вашем проекте не обнаружатся другие изъяны.

Однако в эту схему не так просто вписаться. У Airbnb, например, это получилось только частично: они сделали то, чего хотели сами. Но расширить аудиторию естественным путем не вышло. Так что не расстраивайтесь, если ваше интервью не станет воплощением золотого стандарта убедительности. Если уж у Airbnb не вышло, то планка, очевидно, слишком высока.

На деле партнерам YC будет достаточно увидеть, что вы глубоко изучили нужды своих пользователей. Так и случилось с Airbnb. Основатели стартапа смогли рассказать нам о мотивации хозяев и гостей, поскольку прочувствовали всё на собственном опыте — они первыми стали сдавать жилье своим клиентам. Не было таких вопросов, на которые они не могли бы ответить. Как пользователи, мы не пришли в восторг от идеи Airbnb, но для нас это ничего не значило — потому что было много других успешных стартапов, продуктами которых мы сами никогда не стали бы пользоваться. «Кажется, эти ребята знают, о чем говорят. И они что-то нащупали — оно пока не растет, но, возможно, с помощью YC они смогут понять, как заставить это вырасти», — подумали мы после интервью с Airbnb. И они сделали это — примерно через три недели после попадания в наш инкубатор.

Лучшее, что можно сделать на интервью в YC, — рассказать о своей аудитории. Поэтому, если хотите как следует подготовиться к разговору, пообщайтесь со своими пользователями и узнайте, что они думают о вашей идее. Вам в любом случае рано или поздно понадобится обратная связь.

Это может показаться диким и наивным, но партнеры YC хотят узнавать о новых рынках именно от стартаперов. Как, по-вашему, венчурные инвесторы обычно оценивают рыночный потенциал того или иного проекта? Чаще всего, они сами не так уж хорошо разбираются в предмете и поэтому советуются с профильными экспертами. У YC на такие косультации просто нет времени. Но если партнеры YC видят, что стартаперы: а) знают, о чем говорят; б) не врут, то и сторонняя аналитика им вряд ли понадобится. В роли профильных экспертов выступают сами основатели стартапа.

Вот почему интервью в YC — это не питчинг. Чтобы дать шанс максимальному числу стартаперов, мы сократили время интервьюирования до предела: 10 минут. Этого достаточно, чтобы партнеры YC успели понять, разбираетесь вы в теме или просто врете. Чтобы еще более углубиться в идею, партнеры зададут вам пару вопросов. Времени на то, чтобы последовательно разобраться во всех аспектах проекта, у них не будет. А потому вопросы зададут в случайном порядке. [2]

Худший совет, который я когда-либо слышал относительно интервью в YC — захватить контроль над ситуацией и любой ценой донести свою мысль. Иными словами, люди советуют вам превратить собеседование в питчинг. <далее следуют отборные ругательства>. Меня невероятно раздражает, когда люди пытаются это делать. Задаешь им вопрос, а вместо ответа слышишь заготовленную для презентации чепуху. И вот наши 10 минут уже утекли.

Никто на свете, кроме бывших и действующих партнеров Y Combinator, не даст вам полезных советов по прохождению собеседования в YC. Даже те, кто был на этих беседах (и кто прошел через них успешно), вряд ли догадываются, что интервью может приобрести любую форму в зависимости от целей партнеров YC. Иногда мы беседуем только о самих стартаперах, в другой раз — об идеях их стартапов. А порой только об отдельных аспектах этих идей. Часто предприниматели выходят от нас и жалуются, что им так и не удалось донести свою мысль во всей полноте. На самом деле, мы успели услышать всё, что хотели услышать.

Поскольку на интервью в YC вам будут задавать вопросы, лучше всего отвечать на них подробно и предельно откровенно. Никто не ожидает, что вы знаете всё обо всём. Если у вас нет ответа на вопрос, пожалуйста, не пытайтесь нас надуть. Партнеры YC, как и все опытные инвесторы, профессионально раскрывают блеф. А вы (я надеюсь) почти наверняка блефуете не очень хорошо. Если попытаетесь нахлобучить YC и прогорите на этом, вам даже не скажут, на чем вы попались. Лучше играть честно, чем впаривать проекты всеми правдами и неправдами. Если не знаете ответа на вопрос, просто признайтесь в этом. А потом расскажите, как собираетесь выяснить всю интересующую нас информацию. Или же ответьте на какой-то смежный вопрос.

Если вас спросят, какие у проекта подводные камни, худшим ответом будет «никаких». Вы никогда не убедите партнеров YC, что ваш стартап непотопляемый. Скорее всего, вы просто выставите себя дураком и лжецом. Нам хорошо известно, что во всех стартапах скрыты риски. На этапе интервью достаточно, чтобы была хотя бы крошечная вероятность крупного результата.

То же самое касается вопроса о конкурентах. На самом деле, стартапы редко гибнут из-за проигранной конкуренции. Гораздо чаще — из-за бездарного менеджмента. Но знать своих конкурентов в лицо вы обязаны. Расскажите на интервью обо всех слабых и сильных сторонах своего проекта. Партнеры YC знают, что конкуренты не могут прикончить ваш стартап, и поэтому на собеседовании никто не будет использовать эту карту против вас. Если, конечно, вы не дадите повода подозревать, что ничего не знаете о конкурентах или преуменьшаете их значимость. Интервьюеры могут и не понять, лжете вы или просто не знаете ответа, но им и не нужно этого понимать.

Партнеры YC не ожидают, что ваша идея будет совершенной — это же посевные инвестиции. Многообещающая гипотеза — всё, чего мы ждём от вас на этой стадии. А ещё мы очень ждем вдумчивых и честных стартаперов. Если вы попытаетесь представить свой стартап как идеальное решение, то это будет выглядеть как минимум самонадеянно. Как максимум — вы упустите синицу из рук и не поймаете журавля в небе.

Допустим, вы убедили всех, что у стартапа есть путь к крупным рынкам. Следующий вопрос — сможете ли вы найти этот путь? И здесь всё уже зависит от трех факторов: общечеловеческие качества основателей компании, их особые компетенции в конкретной области и отношения между ними. Насколько ваша команда предана своему делу? Способны ли вы созидать? Достаточно ли устойчивы перед лицом трудностей? Насколько крепка ваша дружба?

Основатели Airbnb как раз сильно преуспели в этой части. История о том, как они добывали средства для проекта с помощью коробок хлопьев, на которые наносили изображения Обамы и МакКейна, стала ключевым фактором в нашем решении принять их в Y Combinator. Сами стартаперы не сразу это поняли, но именно их лирическое отступление от основной темы интервью стало для нас неоспоримым свидетельством наличия у них всех нужных предпринимателям качеств. Эта история показала, что они находчивы, полны решимости и могут работать вместе.

Однако дело было не только в хлопьях. На протяжении всего собеседования у них горели глаза. Было заметно, что они занимаются этим не только ради денег и не потому, что стартапы это модно и круто. Для основателей Airbnb было важно, что это их родной проект. Они открыли новую интересную идею и не могли позволить себе упустить её.

Как бы банально это ни звучало, но искренняя заинтересованность — самый мощный мотиватор в любом амбициозном деле, не только в стартапах. Именно это движет миллиардерами. И теми, кто только начинает зарабатывать миллиарды, управляя собственной компанией. Компания — родной для них проект.

Мало кто осознает, что почти все миллиардеры могли бы давно бросить работу. Они могли продать активы или нанять кого-то ещё для управления бизнесом. Многие основатели компаний так и делают. Но сказочно богатыми становятся только те, кто никогда не прекращает работать. И деньги — далеко не единственный фактор, который заставляет их оставаться в деле. Их мотивация в работе не отличается от мотивации любого другого преданного своему делу человека: им просто не нужно от жизни ничего иного.

Именно это качество, а не эксплуатация людей, — определяющее для тех, кто в итоге зарабатывает миллиарды на стартапах. Неподдельный интерес — вот что YC ищет в людях. Когда люди только запускают стартап, их мотивы сильно разнятся. Обычно это своеобразная смесь: все хотят заработать денег, казаться крутым, удовлетворить свой интерес к какой-то проблеме и больше не работать на босса. Два последних пункта мотивируют к работе куда сильнее, чем два первых. Абсолютно нормально хотеть заработать денег и стать крутым. Но если создателю компании хочется только денег и только престижа, ему вряд ли суждено преуспеть глобально. Те, кем правит желание заработать, просто продадут компанию, как только поступит первое стоящее предложение. А те, кто хотел почувствовать себя крутым, очень скоро осознают, что есть менее затратные способы повыпендриваться. [3]

Конечно, в Y Combinator приходят и потенциальные эксплуататоры. Мы для них — точка притяжения, все они хотят работать под брендом YC. Правда, для них у нас всегда заготовлен отказ. Если бы можно было слепить из плохого человека хорошего предпринимателя, это стало бы для YC моральной дилеммой. К счастью, с таким мы ещё не сталкивались, потому что из плохого человека может получиться только ужасный бизнесмен. Эксплуататор никогда не сможет сделать ничего крупного. Да и мелкого, по правде говоря, тоже. Такие люди всегда идут кратчайшим путем. И почему-то считают, что YC — один из таких путей.

Часто они начинают эксплуатировать даже своих сооснователей. И это настоящая катастрофа, потому что именно отношения между кофаундерами служат фундаментом в любой компании. Потом они переключаются на потребителей, что влечёт не менее разрушительные последствия. Первые пользователи, которым предстоит испытать ранние версии вашего продукта, — это самая прозорливая аудитория, ее невозможно обмануть. Лучшее, что может попытаться сделать любитель эксплуатации — не дать миражу своей компании раствориться в воздухе, пока не найдется достаточно наивный покупатель. Но, как правило, и такие сделки не приносят много денег. [4]

Если профессиональные охотники за миллиардерами знают, что склонность к эксплуатации — это абсолютно бесполезное качество, то почему же политики считают иначе?

Я думаю, они руководствуются эмоциями: ну ведь нельзя же, чтобы один человек зарабатывал в сотни и тысячи раз больше, чем остальные. Я понимаю, откуда берется это чувство. Оно вшито в нашу ДНК и даже в ДНК других видов.

Если бы политики ограничились в выступлениях тем, что от богатства других им не по себе, кто бы стал спорить? Мне и самому от этого бывает неприятно. Да и вообще я убежден, что у тех, кто зарабатывает несоизмеримо больше остальных, есть моральное обязательство вкладываться во всеобщее благо. Политики совершают логическую ошибку, когда перепрыгивают от «богатство других доставляет мне моральный дискомфорт» до «в мире не существует легальных и оправданных способов заработать так много». Так и рождаются подтасованные факты и ложные умозаключения.

В мире определенно есть люди, которые разбогатели, делая ужасные вещи. Но параллельно с ними существует достаточно плохих людей, которые не смогли заработать на жизнь. Между плохими поступками и накоплением средств нет никакой корреляции. А если она и есть, то, возможно, обратная.

Самая большая опасность подобных ошибочных утверждений даже не в том, что они отвлекают политиков от решения насущных проблем, а в том, что они сбивают с пути амбициозных и перспективных людей. Мы говорим детям из бедных семей, что разбогатеть можно, лишь эксплуатируя других. А дети богатых родителей тем временем наблюдают за старшим поколением и видят, как на самом деле зарабатываются деньги. Можно ли отыскать более надежный способ разрушить все социальные лифты?

Я покажу, как дело обстоит в реальности, чтобы потом вы смогли рассказать правду своим детям. Всё дело в потребителях. Самый надежный путь к миллиардам это запустить быстрорастущую компанию. А самый надежный путь к быстрому росту — делать то, чего хочет потребитель. У начинающих стартаперов нет иного выбора, кроме как потакать своим пользователям. По-другому взлететь не получится. Этот принцип должен навсегда стать вашей путеводной звездой. Крупные корпорации в какой-то момент отворачиваются от пользователя — и подвергают свой бизнес риску. Если перестанете удовлетворять потребности своей аудитории, за вас это сделает кто-то другой.

Именно о ваших пользователях мы хотим узнать во время интервью в YC. И ровно об этом же я спрашиваю уже состоявшихся миллиардеров, пришедших к нам каких-то 10 лет назад. Чего хотят пользователи? Какие новинки вы можете им предложить? Предприниматели с миллиардами на счетах всегда стремятся поговорить о нуждах потребителей. И именно поэтому они стали миллиардерами.