Победить текучку и лень: как управлять не сотрудниками, а их счастьем
На работе сотрудники чувствуют себя подавленными или не слишком счастливыми — заявили 48% участников исследования компании Teem. Исследование Employee Channel подтвердило: лишь 16% людей позитивно относятся и увлечены своей работой. А по данным Gallup, только 15% сотрудников во всем мире оптимистично настроены к своей работе. Важно создавать живую, энергичную среду в компании, чтобы молодые и быстрые были счастливы. Для этого руководителю нужно осознать проблему и начать с себя.
№1
Переходите из «эго-» в «эко-» (постоянно)
Существует две модели предпринимательства – «эго-» и «эко-». Руководитель бизнеса переходит к эко-модели, когда у него меняется личностная и профессиональная парадигма. Нужно отойти от позиции бизнеса ради бизнеса, ведь он только часть человеческой жизни. Руководителю прежде всего важно заняться собой, осмысленно и осознанно воспринимать все, что происходит в жизни.
Нужно восстановить контакт с самим собой, утраченный обычно в 12-15 лет под воздействием социума и других внешних факторов. Люди пытаются вновь обрести этот контакт в более старшем возрасте.
Позиция «эго» отделяет человека от внешнего мира и противопоставляет ему. Амбиции – это лишь первая, хотя и необходимая ступень. Если человек развивается, то в какой-то момент он почувствует, что эго ему вредит. Он обречен ходить по кругу, если не преодолеет эту ступень. Мастерство управленца заключается в том, чтобы вовремя переработать имеющееся эго-топливо в качественно новое: необходимо понять, что на слепых амбициях невозможно дальше развивать себя, а следовательно, и свою команду.
Вы поймете, что перешли к эко-модели, когда заметите, что радуетесь успехам своих коллег больше, чем личным победам, и воспринимаете их проблемы и трудности как свои. В такой модели роль руководителя в компании трансформируется: она больше похожа на роль наставника или даже помощника.
Эко и эго постоянно борются между собой, поэтому эко-позиция требует перманентной большой личностной работы.
№2
Постоянно меняйтесь
Прежде чем понять других людей, научиться руководить ими, направлять и вести, нужно научиться понимать и слышать себя. Когда вы находитесь в правильном состоянии — всегда интересующегося миром «ребенка» — и не останавливаетесь в саморазвитии, то и люди притягиваются, события случаются, мир отвечает взаимностью.
Принимайте на работу руководителей, у которых вы сами хотели бы работать. Ставьте себя на место их будущих подчиненных: было бы вам интересно и комфортно работать с этим человеком?
Есть люди, которых необходимо нести к успеху, а есть люди, которые несут вас к успеху сами — это люди с другим уровнем осознанности, присутствия, ответственности. Стремитесь изначально внутри компании создать критическую массу таких «живых» людей, тогда правила игры и взаимоотношения в ней будут строиться на фундаменте партнерства и сотрудничества.
Средний возраст сотрудников в нашем агентстве — 25 лет. Скорость самообновления и процессов обработки информации у 20-летнего человека выше, чем у руководителя вдвое старше. Сейчас именно это, а не багаж знаний, становится решающим фактором в достижении успеха. Остается только признать, что они — iPhone X, и если вы четверочка, не нужно пытаться их учить, лучше помочь им проявить свой потенциал. Сегодня я больше учусь у молодых людей, которые работают в моей компании, чем сам передаю им опыт и знания.
№3
Помните: люди учатся друг у друга
Вам необходимо иметь мужество отказаться от иллюзии, что вы влияете на своих сотрудников и решения принимаются под вашим руководством. Люди раскрывают свой потенциал тогда, когда атмосфера в компании больше всего созвучна ценностям сотрудника и в ней есть профессиональный вызов. Но если человек чувствует дискомфорт, даже лучшие его бизнес-качества и многолетний опыт в индустрии не помогут. Он вряд ли захочет себя реализовать, потому что часть его энергии будет уходить на сопротивление и борьбу с неудобной ему системой. Более того, подобно бактериям, «чужеродные тела» распространяют деструктивный настрой вокруг, что может отрицательно сказаться на всей команде.
Люди в команде учатся друг у друга, у тех, с кем они ежедневно бок о бок делают свое дело. Поэтому вашей задачей является создание правильной среды и управление ценностями организации, а формируются они теми людьми, которые приходят в команду. Если хочешь создать команду победителей — набирай победителей и будь им сам.
Харизма человека складывается из его личной силы и позитивного настроя, а команда счастливых и харизматичных людей непобедима. Как говорят, члены одной семьи редко вырастают под одной крышей, — если вам удалось собрать их под крышей одного офиса, вы, что называется, обречены на успех.
№4
Поощряйте любопытство, а не опыт
Если у сотрудника есть интерес, страсть к познанию и достижению новых вершин, к самостоятельному изучению своей темы, он обгонит того, кто в данный момент опытнее и имеет больше знаний.
Отличный пример — школа, которую создал бразильский предприниматель Рикардо Семлер. Там ученики могут работать в группах не по возрасту, а по интересам. Старшие взяли на себя роль модераторов, а учителя — роль наставников, а также пригласили «мудрецов» из старшего поколения, которые могут помочь детям найти ответы на самые важные жизненные вопросы. Успеваемость в этой школе оказалась в несколько раз выше, чем в среднем по Бразилии.
Компания должна посылать такой сигнал на рынок труда и внутрь компании, чтобы люди регулярно получали ответ на вопрос: ты занимаешься этим зачем? Когда личный вектор профессионального роста сотрудника и вектор развития компании сонаправлены, люди будут сами себя подталкивать и двигать компанию вперед.
№5
Увольте всех несчастных
90% бизнес-успеха — это корпоративная культура, а 90% успеха корпоративной культуры — это правильно подобранные кадры. Наиболее успешные сотрудники всегда приходили в компанию на созвучие своим ценностям и понимали, что именно в такой среде могут себя раскрыть и реализовать. А именно это и делает людей по-настоящему счастливыми. Тогда не нужно давить на KPI, все механизмы работают сами.
Правило «нанимай долго, увольняй быстро» известно всем, и чем буквальнее вы его поймете, тем больших потерь избежите. Выбор человека в команду можно сравнить со свиданием, и первое знакомство в такой ситуации — не повод клясться друг другу в вечной верности.
Дайте новому сотруднику возможность прийти на тестовый день или тестовую неделю, в зависимости от позиции, чтобы понять — и ему, и вам, — подходите ли вы друг другу. Ищите созвучных вам по духу людей. Нет смысла переделывать человека, если у него кардинально другое понимание. Среда, которая ему чужда и тормозит раскрытие его возможностей, может негативно сказаться как на его психологическом состоянии и потере того самого состояния счастья в деле, так и на работоспособности коллег.
