Журнал

«Healthy Food — это не Дима Пронин». Он потерял клиентов, партнёров и 10 млн руб. Что было дальше?

«Healthy Food — это не Дима Пронин». Он потерял клиентов, партнеров и 10 млн рублей. Что было дальше?

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Разобраться

Сделай это неправильно: как ронять лимонный торт и искать свободу в ограничениях

Сделай это неправильно: как ронять лимонный торт и искать свободу в ограничениях

Профессор Гарварда Франческа Джино несколько лет изучала предпринимателей и руководителей, которые идут против течения, и теперь уверена, что бунтарство обновляет и заряжает энергией. Теперь она пьет на завтрак разноцветное молоко, надевает красные кроссовки на официальные мероприятия и всегда ищет позитивные способы жизни, которые поначалу могут казаться неправильными и даже разрушительными. Нарушение правил не обязательно приносит неприятности: в умеренных «дозах» оно помогает двигаться вперед. В книге «Сделай это неправильно. Почему бунтари побеждают на работе и в жизни» (вышла в январе в издательстве Альпина Паблишер) эксперт по поведенческой экономике и психологии Франческа Джино рассказывает о пяти признаках талантливых нарушителей правил. Inc. публикует отрывок из книги.


Большинство предпринимателей следуют правилам, а не ломают их. Правила есть в каждой организации. Они проявляются в стандартном порядке выполнения работы, в четко выстроенной вертикали управления, даже в требованиях к дресс-коду. Пренебрежение правилами ведет к неприятностям. Даже к хаосу. Бунтарей терпят неохотно, а если они слишком активно себя ведут, им указывают на дверь.

Годы научных исследований дали мне возможность разобраться, почему люди обманывают на экзаменах, скрывают информацию в налоговых декларациях, врут на сайтах знакомств и идут на красный свет. Я стала экспертом по тем, кто нарушает правила и совершенно закономерно попадает в неприятности. Но за это время я часто видела, что нарушение правил связано с новаторством. Да, я разбирала истории корпоративной коррупции и должностных нарушений, но и истории смелых людей тоже. Были случаи, когда нарушения правил приводили к положительным изменениям, делали мир лучше. И тогда я спрашивала себя: чему все мы должны научиться у этих людей? В чем их секрет?

В ходе исследования я выделила пять ключевых элементов непокорного таланта. Первый — новаторство, поиск перспектив и новшеств. Второй — любознательность, порыв, который в детстве заставлял нас постоянно спрашивать «Почему?» Третий — восприимчивость, способность постоянно расширять свой кругозор и видеть мир глазами других людей. Четвертый — разносторонность, стремление оспаривать предопределенные социальные роли и искать неочевидные решения. И пятый — это искренность, которая помогает бунтарям общаться с другими людьми и учиться у них. Что бы ни делали бунтари, они всегда открыты и честны, хотя это делает их уязвимыми.

Как стать начальником-бунтарем

В 1950-х годах социальный психолог Ноберт Арид Бэйлс провел эксперимент для изучения групповых взаимодействий. Он разделил студентов колледжа на группы по три–семь человек. Руководителей в группах не было, участники собирались на несколько часов, чтобы решать порученные задачи. Студенты не знали друг друга, но имели нечто общее: все они были мужского пола и учились на втором курсе Гарвардского университета. Несмотря на отсутствие групповой структуры и тот факт, что ее члены имели много общего, Бэйлс неоднократно обнаруживал, что в каждой группе беспроблемно и быстро, часто в течение нескольких минут возникала иерархия. Она основывалась на простых формах поведения: на том, сколько люди говорят, о каком статусе они сигнализирют и какие предлагают идеи. Результаты, полученные Бэйлсом, показывают: даже если участники группы кажутся равными, все равно возникает иерархия, основанная на статусе,  то есть на уважении, которым пользуются члены группы.

По всему миру группы и организации опираются на какую-то форму социальной иерархии: это необходимо им для поддержания порядка и обеспечения продуктивности. В группах лидеры появляются естественным образом в результате взаимодействий, и несколько главных людей «собирают» большую часть статуса. Организации приобретают форму пирамиды: наверху людей меньше, чем внизу.

Кроме того, иерархии могут быть дорогими и неэффективными. Проблема отчасти в том, что группы часто не могут определить статус человека на основе его реальных заслуг и на вершине оказываются недостойные люди. Эта ситуация ведет к неверным решениям и низкой эффективности. «Завышенные» иерархии связаны с низкой удовлетворенностью работой, отсутствием мотивации, текучкой кадров, большим стрессом и тревогой среди сотрудников.

Поскольку люди часто опасаются сообщать своим боссам о возможных проблемах, то можно сделать вывод, что иерархия может подавлять инакомыслие. Однажды было проведено исследование более 5 тыс. гималайских горных экспедиций. И оказалось, что представители более иерархичных государств (в основном из Африки, Азии и Ближнего Востока) гораздо реже выживали на маршруте в сравнении с членами экспедиций из Западной Европы и Соединенных Штатов.

Организации без завышенных иерархий иногда называют «горизонтальными». Я предпочитаю называть их «бунтарскими». Бунтарскую организацию, будь это пиратский корабль или ресторан,  основали бунтари, которых мы обсуждаем в этой книге. И такая организация избегает ловушек в виде рутины и самодовольства.

Бунтарство подходит не только для людей, считающих себя лидерами. Да лидеру и не нужно, чтобы люди, работающие под его руководством, были лидерами-бунтарями. Бунтарское лидерство означает, что вы предпочитаете работать в бунтарской организации, поддерживая ее в этой миссии.

Как и пираты, бунтари следуют собственному «уставу». Я называю эти правила Восемью принципами бунтарского руководства.

1. ИСКАТЬ НОВОЕ

В большом помещении за столами, поставленными в ряд, сидят мужчины и женщины. Их рабочие места оборудованы тисками, плоскогубцами, молотками и другими инструментами. Транспортер доставляет к столам детали, и рабочие выбирают из них нужные. Так в 1950-х годах выглядели сборочные линии на фабрике по производству пишущих машинок Olivetti. Как я уже писала, когда Адриано Оливетти вступил во владение отцовским бизнесом, он увеличил обеденные перерывы, чтобы рабочие могли в течение часа обедать и потом еще час «потреблять культуру». Оливетти приглашал на свою фабрику философов, писателей, интеллектуалов и поэтов со всей Италии и из Европы, чтобы они выступали перед рабочими с лекциями. Если сотрудники хотели читать, они могли посещать фабричную библиотеку, заполненную десятками тысяч книг и журналов. В те времена компания процветала.

Эта любовь к искусству демонстрирует первый принцип бунтарского руководства: всегда и везде искать что-то новое. Бунтарь ненасытен, он человек широких интересов. Поиск нового не обязательно должен принести плоды в ту же минуту, но может привести к большим открытиям в дальнейшем.

Есть знаменитая история о Хуане Мануэле Фанхио, легендарном аргентинском мотоциклисте, пятикратном чемпионе гонок Формулы-1. В конце 1950-х годов на Гран-при Монако он въехал в поворот и ни с того ни с сего ударил по тормозам. Как выяснилось позже, у входа в поворот он, мельком взглянув на толпу болельщиков, понял, что видит затылки, а не лица. Всего днем раньше на глаза Фанхио попалась фотография 1936 года, где было изображено то же самое: люди смотрели не на пилота, а в другую сторону, потому что за углом была авария. Тогда Фанхио остановился, чтобы не врезаться в свалку из мотоциклов, и тем самым избежал трагических последствий.

Даже ситуации, которые мы переживали уже много раз, или пути, которые кажутся знакомыми, могут показаться неизвестными, если мы сосредоточимся на том, что кажется нам новым.

2. ПООЩРЯТЬ КОНСТРУКТИВНЫЕ ВОЗРАЖЕНИЯ

Бунтарь понимает, что небольшая напряженность полезна, что дискомфорт заставляет прилагать усилия. Бунтари ищут разные мнения и знания. Знание, когда нужно слушать, не менее важно, чем знание, когда нужно высказаться.

В Ariel Investments традиция, согласно которой в обсуждении важных вопросов компании принимает участие оспаривающий общее мнение «адвокат дьявола», дает лучшие решения.

Когда в сети ресторанов быстрого питания Pal’s Sudden Service предлагается что-то новое, например добавление блюда в меню или изменение технологического процесса, эта идея тестируется в трех ресторанах одновременно: в одном идею поддерживают, в другом — выступают против, а в третьем держат нейтральную позицию.

Исследование семи компаний из списка Fortune 500 показало, что самыми успешными командами руководителей высшего звена были те, что поощряли несогласие на закрытых совещаниях.

Альфред Слоун, председатель General Motors с 1937 по 1956 год, однажды завершил совещание с руководителями, где обсуждалось крайне важное решение, такими словами:

«Как я понимаю, все мы здесь полностью согласны с этим решением… Тогда я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение до следующего совещания. За это время мы выявим противоречия и, возможно, обретем некоторое понимание того, о чем идет речь».

Таков непокорный талант.

3. НАЧИНАЯ ДИСКУССИЮ, НЕ ЗАВЕРШАТЬ ЕЕ

У сценаристов и режиссеров Pixar есть специальная премия за разработку творческих решений. Лидеры группы предлагают методику, которую они называют «плюсование». Смысл плюсования в том, чтобы усовершенствовать идеи без использования критики. Надо лишь добавлять («плюсовать») идеи к уже высказанным. Вместо того чтобы критиковать эскиз, режиссер может использовать его в качестве отправной точки для своего предложения: «Мне нравятся глаза Вуди, и что, если мы…» Тут может подключиться еще кто-то и добавить свой «плюс». Процесс напоминает принцип «да, и…», который мы используем во время игры в импровизацию. Люди слушают, учитывают чужие идеи и добавляют собственные. Поддержание такого рода атмосферы сотрудничества требует больших усилий, ведь все мы испытываем потребность судить других людей и их идеи.

Иногда наше несогласие принимает форму молчания — «мертвой паузы», как ее называет Эд Кэтмелл из Pixar.

У бунтаря открытое мышление. Он понимает, что общение приводит к озарениям, а закрытые обсуждения обычно заканчиваются неудачей. Инакомыслие приветствуется, но только когда есть взаимоуважение и каждый чувствует себя членом команды. Многое может свести плодотворное обсуждение на нет: лень, несобранность, чья-то излишняя говорливость или неразговорчивость, резкий отзыв или лесть ,— а бунтарь противостоит всему этому. Бунтари требуют честной критики и новых сведений. Это они всегда начинают трудные и «неудобные» разговоры — и остаются верными себе, даже если дела осложняются.

Члены экипажа пиратского корабля могут критиковать капитана и сообщать ему о своих опасениях, не боясь получить за это неприятности. Когда обсуждения открыты, корабль плывет быстро и легко.

4. РАСКРЫВАТЬСЯ И ПРОЯВЛЯТЬ СЕБЯ

Вскоре после того, как Даг Конант стал исполнительным директором Campbell Soup Company, он принялся приглашать к себе всех топ-менеджеров компании для встреч с глазу на глаз. «Я говорил им о том, что важно для меня на работе и вне ее, к чему я стремлюсь в организации, как веду дела, почему делаю так, а не иначе, и о многом другом», — вспоминал Конант. Для чего он это делал? Чтобы дать людям полное представление о том, кто он такой, чем интересуется и чего хочет достичь как исполнительный директор. «Если я буду делать то, что обещал, — сказал он руководителям, — то, надеюсь, вы сможете мне доверять. А если нет, то, наверное, не сможете».

Конант считал этот подход важнейшим для здорового климата на работе. «Я объяснил, что моя цель — как можно быстрее преодолеть скрытность в наших отношениях, чтобы мы могли успешно работать вместе и делать нечто особенное», — сказал он мне. Бунтари знают, какой силой обладает открытость. Они не скрывают, кто они есть на самом деле, и не выдают себя за других. Они вдохновляют людей искать и находить свои сильные стороны.

Перед тем как Патриция Фили-Крашел пришла в AOL Time Warner, ее наняли в WebMD Health на должность главы фирмы. Как руководитель WebMD Health, Фили-Крашел встретилась с группой инженеров-мужчин из Кремниевой долины. Когда они с ходу спросили ее, что ей известно об инженерном деле, она пальцами изобразила ноль. «Вот что я знаю о технике, — ответила Патриция. — Но зато мне известно, как управлять предприятием, и надеюсь, вы сможете научить меня тому, что мне нужно знать о вашем мире».

Мы легко осуждаем себя и своих коллег, но намного лучше концентрироваться на достоинствах, а не на слабостях. Мы готовы критиковать своего сотрудника за срыв сроков, вместо того чтобы благодарить его за дотошное внимание к мелочам. Мы ругаем жену за то, что она неаккуратно загрузила посудомоечную машину, вместо того чтобы поблагодарить ее за приготовленный обед. Слишком часто наше внимание направлено на несовершенства, а не на достоинства.

Большинство организаций попадают в эту же ловушку, но некоторые делают это правильно. Когда Меллоди Хобсон пришла в Ariel Investments, она прислушалась к совету генерального директора и основателя этой фирмы Джона У. Роджерса-младшего: высказывай свое мнение и будь собой. Сегодня Хобсон говорит, что ее успех — отчасти результат способности оставаться искренней, поднимаясь по карьерной лестнице.

5. ВСЕ УЗНАТЬ, А ПОТОМ ВСЕ ЗАБЫТЬ

Легендарный тренер баскетболистов Джон Вуден начинал первую тренировку каждого сезона, предлагая своим игрокам потренироваться в надевании носков и шнуровании кроссовок. Если спортсмены натрут мозоли из-за неправильно зашнурованной обуви, они не смогут нормально двигаться. А значит, станут бросать мяч мимо корзины и пропускать передачи. И в таком случае матч будет проигран. Освоив азы, команда станет успешной, полагал Вуден.

Бунтари признают ограниченность своих знаний, и овладение основами — их постоянная работа. Но в то же время бунтарь — не раб правил. Однажды ты возвращаешься к основам, только чтобы узнать совсем другую — и лучшую — стратегию. В большинстве сетей ресторанов быстрого питания новых сотрудников около двух часов учат каждому этапу процесса, прежде чем выпускают их работать на линии. В Pal’s Sudden Service подготовка новых работников составляет в среднем 135 часов и может растянуться на 6 месяцев. Такая прочная основа обеспечивает производительность сотрудников на довольно высоком уровне, и они получают возможность повысить ее.

Обсудим авторское блюдо шеф-повара Osteria Francescana Массимо Боттуры, от одного лишь названия которого способен разыграться аппетит, — Le cinque stagionature del Parmigiano Reggiano in diverse consistenze e temperature, или «Пять возрастов пармиджано реджано в пяти текстурах и температурах». Это блюдо было задумано 20 лет назад и начиналось как эксперимент с текстурами и температурами. Сыр двухлетней выдержки превращается в горячее суфле. Сыр, созревавший 30 месяцев, — в теплый соус, а 36-месячный — в охлажденную пену. Сыр, зревший 40 месяцев, становится чипсом, а 50-месячный трансформируется в «воздух». Это праздник в честь того, что stagionatura, или вызревание, делает с пармезаном. Исследуя «поведение» сыра в разных температурах и при разных способах приготовления, Боттура создал блюдо, которого раньше не существовало. Он часто напоминал своей команде: «Если хочешь что-то изобрести, тебе нужно узнать все, а потом все забыть».

6. ИСКАТЬ СВОБОДУ В ОГРАНИЧЕНИЯХ

Бунтари минуют ограничения и выходят на свободу. А самое главное препятствие представляет собой человеческая натура, которой свойственно стремление к статус-кво, ослепление собственным эго. Бунтари сознают эти ограничения и борются с ними. Исследования свидетельствуют: когда мы сталкиваемся с препятствиями, мы жертвуем свою умственную энергию на то, чтобы действовать более изобретательно и упорно, превосходить ожидания.

В нашей ежедневной работе существует множество ограничивающих факторов — от маленьких бюджетов и сжатых сроков до требований стандартов. Если вы просите команду разработать и создать продукт, то получите горстку хороших идей. Но если вы попросите ту же команду разработать и создать тот же продукт с малым бюджетом, то наверняка увидите более креативные результаты. Исследование, изучающее то, как люди разрабатывают и создают новые продукты, готовят еду и даже ремонтируют сломанные игрушки, показало, что ограниченность бюджета повышает изобретательность и приводит к лучшим решениям. В то время как все мы нуждаемся в ресурсах при выполнении работы, дефицит иногда может стимулировать новаторство.

7. РУКОВОДИТЬ ИЗ ОКОПОВ

В телешоу «Босс под прикрытием» руководители тайно идут работать рядовыми сотрудниками в те компании, которыми они руководят. И почти всегда их ждут неприятные сюрпризы. В одной серии генеральный директор Frontier Airlines Брайан Бедфорд обнаружил множество недостатков в работе своей авиакомпании, когда нанялся туда в качестве служащего. Он прошел почти все участки работы. Сначала был в бригаде, которой отводили всего семь минут на уборку самолета между рейсами. Затем переключился на регистрацию пассажиров на рейс. Потом стал одним из грузчиков, которые загружают и разгружают самолеты вручную при почти сорокаградусной жаре. Находясь бок о бок «в окопе» рядом с собственными подчиненными, директора видят проблемы своего бизнеса и ощущают их на себе. Также они начинают лучше понимать, что означает работа в их организации для сотрудников.

Бунтари всегда стремятся туда, где идет сражение, и хотят быть именно там — а не в высокой башне или уединенном кабинете. Бунтарь знает, что лучший способ руководить — быть в гуще событий. Руководители-бунтари — это товарищи, друзья и коллеги-энтузиасты.

Наполеон не стал бы проводить все свое время в императорских покоях. Шеф-повар Боттура часто подметает территорию возле ресторана, разгружает фургоны, доставляющие продукты, и моет кухню.

В исследовании, которое я проводила с 700 участниками, я обнаружила, что самые уважаемые лидеры — те, которые не боятся тяжелой работы. Когда я просила работников рассказать о руководителях, которых они не уважают, те сразу вспомнили руководителей, не принимающих живого участия в процессе работы. Когда организация горизонтальная, это не всегда хорошо для ее руководителя. Наше исследование показало, что чем больше контроля имеет один член группы, тем хуже в целом справляется команда.

8. ЦЕНИТЬ СЧАСТЛИВЫЕ СЛУЧАИ

Когда в 1980-х годах Стиву Джобсу нужно было новое здание для Pixar, он купил ветхий консервный завод Del Monte. Сначала Джобс вынашивал план создать отдельные пространства для каждого отдела (аниматоров, программистов и т. п.), но вместо этого он сформировал на старом заводе единое большое пространство с атриумом в центре.

В атриуме он разместил почтовые ящики для сотрудников, а еще кафе, сувенирный магазин и кинозалы. (Он даже намеревался разместить здесь единственное в здании место с туалетами, но передумал.) Джобс считал, что разделение на группы, каждая из которых имеет собственную уникальную культуру и подход к решению проблем, затрудняет обмен идеями.

Такое плодотворное общение случается не только за счет особого дизайна рабочих пространств, но и за счет создания особых команд. Су-шефы Боттуры — Давид ди Фабио и Кондо Такахико. Они отличаются не только своими национальностями (один — итальянец, другой — японец), но и способностями: первый предпочитает импровизацию, а второй обожает точность. Боттура считает, что такие «противоречия» делают его кухню более новаторской.

Лидеры слишком часто считают, что успех зависит от иерархической власти и контроля. А бунтари знают цену счастливому случаю. Они верят в рабочую среду и свою команду. Бунтарь понимает, что ошибка может дать ключ к открытию.

Однажды в Osteria Francescana Такахико уронил лимонный торт… и Боттура превратил его в знаменитый теперь десерт «Ой! Я уронил лимонный торт».