Русский креатив — это «торжественная грусть»: сооснователь SETTERS о будущем креативной индустрии, сообществ и медиа

— Читала ваши принципы управления командой. Там есть тезис, что компании нужны «неудобные люди», которые говорят правду обо всех косяках. Но, согласитесь, иногда таких очень хочется уволить. Как с этим бороться?

— Самое важное — научиться разграничивать эту неудобность. Если человек неудобный сам по себе, недоговороспособный, и это никак не связано с результатом команды или компании — это одно дело. Тут стоит подумать, готовы ли с этим мириться, и настолько талантлив человек, чтобы вся команда это терпела.

А бывают неудобные люди другого формата — те, кто подсвечивает конфликтные моменты внутри компании, о которых все остальные боятся говорить. Притом что все эти вещи на самом деле ведут к росту, к тому, что система потихонечку начинает ремонтироваться.

Это и есть ремесло лидера — отличать конструктивную, порой очень жесткую обратную связь от обратной связи, которая не имеет отношения ни к эффективности, ни к результатам, ни к ценности для клиента.

— На собеседовании можно как-то понять, перед тобой твой человек или нет? Для малого бизнеса это особенно чувствительно, цена ошибки острее чувствуется.

Второе — отметить для себя, в каком времени кандидат говорит. Есть люди, которые рассказывают про прошлое, какие они были молодцы аж в 2012 году. Есть те, кто говорит про настоящее. Есть те, кто уже сочиняет про будущее. От вакансии зависит, какое ощущение времени важно. Если вам нужен стартапер, который поведет вперед бизнес, то смотрите, как он видит и описывает будущее, а не вспоминает свои заслуги десятилетней давности.

Третье — я смотрю, были ли у кандидата вертикальные переходы по карьерной лестнице, а не только горизонтальные. Повышали ли его хотя бы раз внутри компании, или он всегда переходил в другую за местом повыше. Некомпетентных людей внутри одной компании обычно не двигают.

И когда уже больше ста человек лично нанял, больше тысячи собеседовал, у тебя словно включается в голове нейронка. Если тебе кажется, что что-то не так, тебе не кажется. Стопроцентно так.

— А у вас есть для кандидатов тест из серии «Продай мне эту ручку»?

— Проекты у вас яркие. Но хочется заглянуть под капот: что там в коллективе у вас происходит?

— У нас всё как у всех. Есть жесть, конфликты, споры. Это нормально, особенно когда вокруг турбулентность и кризисы. Но мы находим баланс между человечностью, эмпатией и эффективностью.

Были периоды, когда мы были розовыми единорогами. Это был 2021 год — ковид спал, большой экономический рост. Всё как в сериалах про Кремниевую долину.

Но потом пришлось столкнуться с реальной жизнью, с кучей ограничений, когда всё меняется в моменте, и тебе надо повзрослеть, стать жестче. В 2022 году у нас уходит 80% выручки, а я понимаю: мне надо срочно придумать, как пересобрать команду, как запивотиться.

— И как выбрались из этого? Гайки закрутили?

— Скорее, лишние обсуждения. У любой доброй корпоративной культуры есть неприятная вещь — коммуникационный налог. Когда у вас нет диктатуры, вы очень много что-то обсуждаете, иногда месяцами. Допустим, решения могут стать на 30% лучше, но их принятие может растягиваться не на 20 минут, а на три недели и восемь зумов.

Иногда начинается подмена понятий: люди уверены, что зум-звонки — это и есть работа. И вот 80% времени занимаемся этим вместо того, чтобы действительно делать дела. Коммуникационный налог отжирает огромное количество прибыли и энергии компании.

Есть формула предпринимателей: чем хуже показатели за квартал, тем дальше этот слайд в отчёте. Если у тебя презентация на 90 слайдов, а показатели только на последнем — что-то не так.

— Да. Цифры должны нас красить, как говорят.

— Есть механика пирамиды Минто, которую используют в McKinsey: суть — на первом слайде, она подтверждается аргументами и цифрами.

Но у SETTERS есть своя проблема — у соискателей по отношению к нам завышенные ожидания. Люди думают, что мы тут не работаем, а философствуем, пьем чай и обсуждаем глобальные проблемы. И люди приходят к нам на собеседование с убеждением, что мы два часа работаем, а остальные шесть часов развлекаемся. Но скучные задачи есть, как в любой работе.

— А сколько у вас сейчас сотрудников?

— В агентстве сейчас человек 90. Во всех бизнесах вместе около 300. Мы очень сильно пересобрались.

— Вы на четверых с другими основателями устраиваете сессии с фасилитатором. Как пришли к этому?

— Подытожу. В 2021 году вы были мягкими и пушистыми, 2022 год, как вы говорите, больно по вам ударил. Сейчас найден баланс между котиковостью и суровостью?

Самое грустное — смотреть на команды, где фаундеру давно неинтересно. Это увядающие сады, которые ждут, что их кто-то купит. Из-за этого появляется много усталых людей, много отсутствия смысла. Когда у человека, который драйвит бизнес, у самого нет смысла, сложно ожидать этого от команды.

У меня принцип: во все бизнесы, в которых у меня больше 50%, я должен быть вовлечен. Если у меня 5–10%, я могу заглядывать раз в три месяца, но там у меня обязательно есть кто-то, кто горит идеей.

Правило простое. Как только тебе перестает драйвить и ты не хочешь этим заниматься, продавай бизнес или закрывай.

— Это выгорание?

— Выгорание — это потеря смысла в первую очередь. Не физическое или ментальное состояние. Просто потеря смысла и веры в то, что ты делаешь. Когда у тебя есть вера, тебе даже пять лет подряд усердного труда с одним выходным нормально даются.

— Как определить, когда это не потеря смысла, а временная усталость?

— Это вопрос отпуска. Если после отпуска у тебя не появляется энергия, значит, её и нет.

— Вы говорили, что один из ваших кумиров — Галицкий. С тех пор не изменились ли ориентиры?

— Поговорим про «Сообщество изионистов» — ваше коммьюнити для предпринимателей. Зачем вам это?

— Для меня изначально это был проект про то, чтобы у меня появилось законное время заниматься тем, чем я и так бы занимался. Находить классных ребят, общаться с ними, делать лекции на актуальные темы.

Второе — мне всегда было интересно скомпилировать свою систему управления, принципов. Если бы я в одиночку ее писал, я бы никогда не сделал. У меня не было бы публичного коммита. Я люблю лаконичные лекции. У меня редко бывают лекции длиннее 30–40 минут.

Третье — это дорога к классным людям. Очень много крутых людей, с которыми ты регулярно взаимодействуешь, и у тебя есть постоянная причина часто встречаться.

Если ты можешь сеять вероятности, создавать импульсы, знакомить людей, делать что-то для того, чтобы у трёх людей появился совместный проект, кому-то в голову засела идея — делай.

— И как начали?

— Изионисты запустились так, как и должны были. Я просто запустил чат, сказал: «Давайте попробуем». Собралось 30 человек. Мы нашли свой формат — эффективно, но не задалбывая мероприятиями и контентом. Уже два года этим занимаемся.

Сейчас в сообществе 375–380 человек. Оно потихонечку растет. Я его не ращу до тысяч, у меня нет мании огромного роста. Для меня важна аутентичность. Мы не раздуваем маркетинговые бюджеты. Один или два раза в месяц рассказываю, что там что-то прикольное происходит. Это хороший фильтр — там всегда адекватные классные люди.

— Название сразу придумалось?

— Да. В 2023-м я запустил, а в 2019–2020 годах придумал концепцию и фразу. Это давно вызревавшая история, которая сначала была моим внутренним сводом правил. У меня есть даже статья про изионизм, там семь пунктов. Тогда это был прикол. Мне нравилось слово «изи» и какая-то научность. Затем это превратилось в набор принципов, которыми я руководствуюсь в большинстве проектов.

— На «изи», все на «изи»… А у нас такая российская установка, что только тяжелым трудом можно достичь. Это попытка поспорить?

— У меня первая строчка наших принципов: это не про легкие деньги, а про то, как не делать лишнего. Изионизм — это упрощение, как убрать ненужные действия. Большинство предпринимателей занимаются не приоритетными направлениями, а активной прокрастинацией.

Они занимают календарь ненужными встречами, зумами. Вместо того, чтобы дать ценность клиентам, собрать обратную связь, улучшить продукт. Вместо того, чтобы сконцентрироваться на важном и главном, они концентрируются на всём на свете. Когда надо готовиться к экзамену, ты начинаешь мыть посуду и пылесосить квартиру.

— Как происходит вступление новых членов в клуб?

— Не могу не спросить про медиа, раз вы его владелец. Медиабизнес сейчас — имиджевая история или прибыльная?

Меня смущает, что всё, что мы слышим, напрямую диктуется алгоритмом социальных сетей. Если ты ему соответствуешь, умеешь с ним работать, тебя слышат. Если нет — тебя никогда не услышат.

Впереди нас ждет мертвый интернет, мертвые сайты, и доля твоей популярности будет зависеть от того, насколько часто на тебя ссылается чат-бот. Медиа разобьется на маленькие, точечные комьюнити, для которых ты можешь быть куратором контента. Мейнстрим-медиа, большие, массовые, как были телеканалы, издательства с журналами — все потихонечку исчезнут.

— Грубо говоря, каждый ходит в свою лавочку?

— Да, каждый живет в своем информационном пузыре. Дальше будут датабейзы с фактами, из которых будут формулироваться статьи и персонализированно приходить конкретному человеку. Это звучит футуристично, но этому уже лет семь-десять.

— У вас есть запрет на то, чтобы сотрудники юзали ИИ для креативных идей? Какой у вас кодекс чести?

— Мы не рекомендуем общаться с клиентами через ИИ, прогоняя их письма и формулируя ответы. Больше ничего не запрещаем. У нас правило: кожаные над кремниевыми. Ты, как человек, должен финально проконтролировать выходящий продукт. Пускай что-то цифровое помогло, сняло проблему чистого листа. Но ты добавляешь человечность и отдаёшь людям результат, за который отвечаешь ты.

Нельзя скидывать это на Claude, на DeepSeek, что они что-то неправильно поняли. Ты должен проверить. Мы поддерживаем, если это не замена мышления, а помощь для брейншторма и разгона.

Как только это становится заменой мышления — вместо того, чтобы самому ответить, он закидывает в GPT — это проблема. У нас есть прикольные промты, чтобы быстро собрать анализ конкурентов, понять, насколько часто упоминается бренд. Это круто для креативщиков-стратегов, можно ускорить работу. Но нельзя заменять процесс мышления.

— Есть ощущение, что раньше ценили талант, а теперь мы уже ценим, что это сделано хотя бы не ИИ.

— Я пока еще ценю за таланты, а не просто за то, что сделано человеком. Выбор все же есть.

— Последний вопрос. В одном интервью вы сказали, что ваша миссия — стать символом русского креатива в мире. А что такое креатив по-русски? Есть ли у него особенный культурный код?

— Когда мы были в Китае, одна китаянка рассказывала, как долго изучала российскую культуру, чтобы описать ее двумя словами. И ее слова были «торжественная грусть». Мне понравилось. Очень про Россию. Но кроме этого у нас есть слова вроде «смекалка», «соборность», «авось».

Я это к чему. Креативность по-русски — это искренняя альтруистическая смекалка. Мы всегда такие для мира. Нам не нужны патенты, не нужна коммерциализация инноваций. Мы чаще всего инновационные ради самой инновационности. Это, с одной стороны, минус — мы редко коммерциализируем идеи. А с другой — это и есть настоящий изобретательный майндсет.