3 бизнес-ошибки соосновательницы образовательного проекта Step by Step Ольги Зарубиной

Мама двух сыновей и дочери, Ольга всегда хотела дать своим детям лучшее образование. Сначала она отдала их в престижную частную школу, но с наступлением пандемии решила перевести на домашнее обучение — Ольга увидела, что учеба в стенах частной школы, пусть даже одной из лучших в Москве, оставляет пробелы в знаниях.

Когда она начала самостоятельно подбирать учителей и обсуждать учебные планы и цели для своих детей, она поняла: в классической системе образования ей не хватало фигуры персонального стратега, который бы комплексно смотрел на образование ее детей, того, кто помогал бы сделать их обучение персонализированным и интересным. И хотя для многих пандемия и вынужденный переход на удаленку стали источником стресса, для Ольги Зарубиной — идеальным временем для старта ее нового проекта.

Сегодня Ольга вместе с командой специалистов помогает детям и подросткам выстраивать индивидуальные образовательные стратегии — с учетом сильных сторон, целей и их желаний.

Команда Step by Step росла постепенно. Начинали в составе 7 человек, но проект быстро набирал обороты. В основном благодаря тому, что Ольга попала в запрос рынка: многие семьи действительно были готовы платить за то, чтобы контрагент помогал их детям выбрать образование своей мечты. За спросом росла и команда, и вскоре в SbS работало уже более 30 человек — бОльшую часть сотрудников составили различные эксперты из сферы образования. Встал вопрос о том, как эффективно управлять растущей компанией.

Тогда Ольга решила создать новую структуру управления. Она разделила команду на несколько отделов — их назвали «лабораториями». Нейминг нес маркетинговый окрас: для сотрудников, специалистов индустрии и клиентов это сразу говорило о научном и изобретательском подходе в работе с их детьми. «У нас была задача делать “дизрапт” — открытия, которые позволяют делать образование лучше», — вспоминает предпринимательница.

В лабораториях действовала новая управленческая структура. На каждом этапе обучения ребенка сопровождал специалист из определенного отдела, например, человека с экспертизой в карьерной навигации или тот, кто готовил к экзаменам. Такой сотрудник подчинялся руководителю-методологу и владельцу продукта.

Однако вскоре Ольга поняла, что ее желание систематизировать процесс в новой структуре не оправдывает ожиданий. Появилось три основных проблемы:

• оказалось слишком много руководителей, что сразу же «раздуло» фонд оплаты труда. Ольга вспоминает, что всего за несколько месяцев проект сжег чуть ли не половину инвестиций. Из-за этого пришлось сокращать расходы в других областях;

• руководители тратили много времени на согласование решений между разными отделами. Нередко это происходило и из-за разногласий в подходах: каждая лаборатория продвигала свое видение, из-за чего было трудно прийти к единому решению;

• люди, которые приходили на новые руководящие должности, не успевали интегрироваться в работу так хорошо, как их коллеги, которые вырастали внутри компании.

Ольга поняла: модель неэффективна, ведь компания стала медленнее принимать решения, а качество услуг снизилось. Через несколько месяцев она упразднила лаборатории и сосредоточила всю экспертизу внутри двух проектов. Бывшие руководители перешли на позиции аналитиков и теперь работали не по «карьерным шагам», а по возрасту ребенка: группа 6–12 лет и другая — 13–18.

Несмотря на то, что от структы пришлось отойти, Ольга не исключает, что компания может к ней вернуться. Предпринимательница считает, что такой метод работы отлично показал бы себя в зрелой организации с соответствующим бюджетом.

Еще до перехода на новую структуру, Step by Step наняли нового сотрудника — в команду требовался «крепкий» операционный директор. На роль зашел человек, который заслужил доверие в других проектах ее семьи.

Через несколько месяцев работы он пришел с предложением сегментировать крупные, дорогостоящие программы на более короткие в прохождении и, как следствие, менее дорогие. Ольга посчитала, что это поможет привлечь больше клиентов, поэтому согласилась.

Так для всей программы по выбору университета в компании выделили несколько самостоятельных блоков. Это действительно увеличило воронку: продуктом стали интересоваться не только представители сегмента HNWI и UGNWI, но и middle-up и premium- клиентов. На первый взгляд все работало по плану.

Однако после нескольких кейсов Ольга начала сомневаться в том, что компания приняла правильное решение. Клиентов действительно стало больше, но их потребности оставались незакрытыми. Многие дети проходили один блок, например, карьерное исследование, но на следующем этапе семьи не были готовы платить аналогичную сумму — это выходило за их бюджет.

Тогда Ольга поняла, что решение не соответствует миссии компании — выстроить комплексную стратегию для обучения, которая поможет детям сознательно выбирать свое будущее. Команде пришлось отказаться от неполных услуг и вернуться к первоначальному плану.

По мере укрепления методологии Ольга решила перенести в свой бизнес больше бизнесовых практик, чтобы выстроить работу «как по учебнику». Для этого пригласили владельца продукта с классическим профилем  — человека, который ориентируется на метрики и развивает продукт «по цифрам». Одновременно в команде с ним на аналогичной позиции работали и два других сотрудника, с той лишь разницей, что они выросли внутри компании и представляли из себя скорее научных руководителей.

На практике оказалось, что новый человек без богатой экспертизы в организации обучения сталкивается с трудностями. Даже при хорошем опыте работы в образовании, сотрудник не мог в одиночку закрыть все направления  — ему попросту не хватало знаний в тонких вопросах, которые касаются обучения детей. В предыдущей структуре эти знания давали руководители лабораторий, но к тому моменту их роль упразднили.

В то же время аналогичные сотрудники с бэкграундом в обучении, выросшие внутри команды, гораздо лучше понимали, как устроены процессы. Это показало, что для компании важнее портрет продакта-научного руководителя, чем высококвалифицированный специалист с крепким опытом в EdTech.