• Usd 68.89
  • Eur 78.52
  • Btc 3790.66 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

advertising@incrussia.ru

Журнал

Леонид Богуславский: «Во власти есть стратегическое непонимание происходящего»

Леонид Богуславский: «Во власти есть стратегическое непонимание происходящего»

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Разобраться Inc.Promo

Свобода, амбиции, «золотые наручники»: как управлять творческими людьми

  • Родион Болотов автор Inc.

Гении-одиночки, разгильдяи; люди, которые ненавидят рутину и правила, — так выглядит типичный творческий коллектив в глазах обывателя. Руководители из сферы музыки, рекламы, мультипликации и модной индустрии рассказали на #DreamTeam Forum, как объединить таких людей и чем мотивировать для достижения общих целей компании.

Участники мероприятия:


Константин Борисов

организатор форума


Мария Донских

главный управляющий директор Dentsu Aegis Network Russia


Марина Жигалова-Озкан

генеральный директор Disney в России, странах СНГ, Грузии и Монголии (после форума, в июне 2019 года, перешла на должность руководителя департамента маркетинга и рекламы в Сбербанке).


Юлиана Слащева

председатель правления, «Союзмультфильм»


Игорь Чапурин

российский дизайнер одежды, генеральный директор «Дома моды Chapurin»

Фото: Dream Team Forum

Мария Донских

Dentsu Aegis Network Russia — это огромная японская компания, [годовой] оборот российского отделения — около $1 млрд. Это рекламная группа, так что у меня 10 рекламных агентств, штат — 1,5 тыс. человек. В нем копирайтеры, стратеги; это интересные, творческие люди.

Первое правило — определить, какие ценности важны для идеального мира, который вы строите, и рассказать об этом сотрудникам. Для меня важны два качества: ум и совесть (честность при этом тоже важна, но я об этом не говорю: если этого нет — воспитывать взрослых людей бесполезно). Ум нужен, чтобы приобрести экспертизу, разобраться во всем самому, тогда не принципиально, насколько у тебя релевантный опыт. А совесть не позволит работать спустя рукава и выдавать то, что тебе самому не нравится.

Про ценности — есть креаторы, которые на собеседовании говорят, что не работают с фармой, алкоголем и с сигаретами. Это нормальный запрос, я его уважаю. Я не могу принять всех таких людей, но у нас есть клиенты, на которых мы «чистим карму», например компания Disney. Когда люди понимают, что они могут поработать на Disney, заняться продвижением детского питания или корма для собак и кошек, это их мотивирует, примиряет с рабочей рутиной.


Второе правило: хороший продукт делают счастливые люди, у которых все хорошо. Если дома, в личной жизни все ладится, у человека глаза горят и он может сделать интересный продукт.


Люди получают внутренний ресурс для работы из разных источников. Для кого-то важно сделать кейс, который получит международное признание, для кого-то — ролик, который получит медийный вес и известность. Да, у меня 1,5 тыс. сотрудников, — кажется, нельзя со всеми побеседовать и понять, кому важны Канны, а кому — деньги. Нужны линейные менеджеры и талант управленца, чтобы понимать, как мотивировать этих людей и сделать их счастливыми.

Людям надо дать возможность уходить с работы вовремя — у них есть хобби, они еще чем-то занимаются. Трудоголизм, который был возведен в абсолют в последнее время, — это людей очень быстро «стирает».

Мотивировать режиссера, который снимает кино и считает работу в рекламе халтурой, можно только профессионализмом. Хороший рекламист — не тот, кто придумывает бриллиантовую идею раз в полгода. Это тот, кто приходит, садится за стол и пишет 5 вариантов ответа на бриф, потому что у него для этого есть методика. Конечно, не каждый известный режиссер на это соглашается, поэтому художественный уровень рекламных роликов не такой и прекрасный. Но продают не высокохудожественные ролики, а совершенно другое. Это правила игры, которые нужно четко объяснить людям.

Третье правило: не обязательно брать звезд, главное — чтобы люди умели между собой договариваться. Раньше я нанимала людей по такому принципу: каждый отвечал за свою коробочку. Сейчас я перестраиваю эту структуру, чтобы всегда нашелся свободный человек, готовый подумать, если что-то случилось. Здесь важно доверять сотрудникам, выдавать им больше информации, чем нужно для ежедневной работы, и постоянно совершать эти «прыжки веры». Конечно, часть украдет информацию, уйдет к конкурентам, зато остальные будут жить в хорошей атмосфере, понимать, что это нормально — поделиться опытом или кому-то помочь.


Ошибка — это нормальная часть развития. Надо разрешить ошибаться и себе, и своим сотрудникам. Для компании очень токсичными являются застывшие люди, у которых вообще нет запроса на какие-то изменения, кто считает, что раньше они делали так и все нормально работало, значит, они будут так делать и дальше. Это «топит» все, что происходит.


При этом такой запрос должен быть не у всех. Иначе каждый специалист по документообороту будет приходить раз в 3 месяца и говорить: «Я хочу новый challenge». С другой стороны, даже на этих позициях должна быть готовность иногда что-то менять и двигаться дальше. Иначе специалист привыкает, например, делать все вручную, затем мы говорим, что надо все в электронном виде, а ей это сложно.

Наши ценности не совсем совпадают с ценностями головного офиса. Во-первых, японцы мыслят с горизонтом планирования на 10-20 лет, потому что в своих компаниях они работают от рождения до смерти. В нашем мире, когда у тебя через 3 месяца все может поменяться, сотрудники берут на себя обязательства максимум на год. Во-вторых, у нас девушка во главе компании, а у японцев принято женщине прекращать работу после рождения первого ребенка. Те, кто продолжает работать, чаще всего отказываются от семьи. Так что мой вариант, когда есть семья и карьера, — это для них странно.

Фото: Dream Team Forum

Марина Жигалова-Озкан

Мне посчастливилось собрать коллектив офиса Disney в России с нуля 13 лет назад. Нужно было найти людей, которые будут вместе решать мощные инновационные задачи. Сейчас в России у нас очень большая команда: есть люди, которые снимают кино, делают канал Disney, придумывают и создают потребительские товары; креативные финансисты и юристы; дистрибьюторы и т. д.

Первое правило — в коллективе должны быть единые правила. Понятие счастья или разгильдяйства у каждого свое, и здесь важно договориться обо всем на берегу. Мы разработали такие правила в самом начале — еще когда нас было всего несколько десятков человек. Задача руководителя — самому их соблюдать. Затем это будут делать коллеги, которые работают непосредственно рядом с тобой, и далее, по иерархической лестнице.

Культура компании для нас определяется ценностями брендов Disney, Marvel и «Звездные войны», так что мы должны сами олицетворять эти ценности и использовать их в работе. Ты не можешь сам следовать одним ценностям, а в своем продукте транслировать другие. То же самое с семейными ценностями: из-за аморальности приходится расставаться.

Второе правило — в творческом коллективе лидер не может диктовать и командовать, только вдохновлять и вести за собой. Многие члены команды умнее и талантливее, чем лидер. Например, у нас в команде есть потрясающие маркетологи, которые могут придумать абсолютно новые коммуникационные инструменты. Я не могу это сделать. Я могу дать им возможность реализовать себя. Здесь важен коллектив, возможность обсуждения и принятия этих новых идей.

Третье правило — конфликты должны быть конструктивными. В творческом коллективе могут быть споры, разные мнения, здесь имеет значение, как ты конфликтуешь и споришь. Взаимное уважение очень важно. Творческие люди эмоциональны, и диалог может быть эмоциональным, главное — чтобы они принимали друг друга и выдавали дальше новые идеи. Нам нужно каждый раз придумывать новые ходы, новые понятия, цеплять аудиторию новыми интересными вещами, которые они себе до этого даже не представляли.

Блокбастер «Последний богатырь», который собрал 1,8 млрд руб. в прокате, — это была гордость за всю нашу команду. Мы решили сделать то, что не делали до нас несколько десятилетий, и смогли вернуть детям ощущение русской сказки. С «Золотым орлом» я тоже была счастлива, но по-другому («Золотой орел» — премия Академии кинематографических искусств и наук России, в 2019 году режиссеры Юрий Зайцев и Марина Жигалова-Озкан получили ее за короткометражный фильм «Материя». — Inc.): здесь я сознавала, что это мое личное достижение, самореализация.


Лидер должен понимать, что любая творческая команда — это команда, которая должна принести результат. Он может сам иметь творческую жилку, но это не отменяет дисциплину, необходимость считать деньги, решать юридические и финансовые вопросы, — это те условия, которые нужны для результата.


Как уволить творческого сотрудника, чтобы избежать обид, — здесь, я считаю, нужно разговаривать. Я следую базовым правилам: сначала предупреждаю о моментах, с которыми он не справляется. Даю время, чтобы это исправить. Если изменений нет, сама четко и спокойно объясняю, в чем проблема и почему ожидания не оправдались.

Удержать творческих коллег «золотыми наручниками» — деньгами или другими материальными стимулами — невозможно, это должны быть интересные творческие задачи, где они реализуют себя. (По словам задавшего вопрос о «золотых наручниках» модератора дискуссии Александра Цыпкина, в этом случае сотрудника удерживают тем, что оплачивают его ипотеку или образование. — Inc.). Например, сейчас мы работаем над «Последним Богатырем»: снимаем второй и третий фильм, потом будет постпродакшн. В этот момент, даже получая не самые большие по рынку деньги, никто из творческой команды не сможет уйти, потому что для них это часть жизни, это безумно интересно и это реализация.

Фото: Dream Team Forum

Юлиана Слащева

Приход [нового] творческого человека в «Союзмультфильм» 2,5, 1,5 года и даже год назад — это был стопроцентный риск. Ты шел на рискованную историю, которая могла взлететь, а могла не взлететь.

Первое правило — это амбиция. Все должны верить в общую идею. Всех, кого я брала на работу, я просила потерять в деньгах и комфорте, переехать работать из центра в Останкино. Я «продавала» им идею восстановления легендарной студии, которая опять станет великой и знаменитой, сможет доказать, что советско-российская анимация жива и может конкурировать.

Они приходили в ветхое здание «Союзмультфильма» на Долгоруковской, где ремонт не делали 50 лет. И я, как Остап Бендер, говорила, что полетят самолеты, вертолеты и будут большие города. После этого предлагала упасть в деньгах — кому-то на 30-50%, прийти и поверить. Проинтервьюировала огромное количество людей: 50% из них пришли, остались и работают. Так что первое — это амбиции: показывайте, куда вы стремитесь и движетесь, и эти люди смогут стать частью.


Второе правило — старайтесь брать звезд. В одном коллективе все не могут быть звездами, а если они есть — это взрывает вам как руководителю мозг, это невозможно. Но есть звезды в маленьком сегменте. Я на любой позиции никогда не боялась брать под себя людей более сильных. Это здорово: они учатся и могут делать то, чего ты иногда даже не ожидаешь.


Третье — доверяйте этим людям, раз вы их взяли, не проверяйте каждую деталь. Дайте им возможность самим выбрать путь и двигаться по нему, ставьте задачи. Никаких секретов здесь нет.

При капремонте на «Союзмультфильме» мы столкнулись с самой большой сложностью. Средний возраст коллектива, который набираю сегодня, — 26-27 лет, но на «Союзмультфильме» есть сотрудники, которым больше 80 лет, и они продолжают работать. Они из разных миров, их сложно совмещать. Члены старой команды, кто смог адаптироваться к новым условиям, были готовы принять хотя бы 10% изменений. Кто не смог — ушли, для них я создала благотворительный фонд поддержки ветеранов «Союзмультфильма», помогаю им выживать.

Большинство людей, создавших золотую коллекцию «Союзмультфильма», сегодня живут за чертой бедности. Не на что купить лекарства, нет денег на сиделок, которые многим нужны. Мы через фонд выделяем средства на их нужды, чтобы тем, кто создал это наследие, обеспечить хоть какую-то помощь. Фонд создается из моих личных вложений и денег, которые мы привлекли на аукционе в декабре прошлого года: на продаже кукол и рисунков, сделанных по их оригиналам из мультфильмов. Нам помогла в этом компания Bosco, и мы собрали около 4 млн руб. В этом году мы проведем еще один аукцион. Нам нужно не так много: осталось всего 70-80 человек, создававших эту коллекцию, и мы стараемся адресно каждому помочь.

Разгильдяйство и расхлябанность для меня — это невыполнение запланированных системных решений и срыв сроков. Это главное. Как сказал Юрий [Башмет], мы не можем допустить, чтобы один из музыкантов играл не по правилам, если об этом с ним договорились. Насколько человек расхлябан в обычной жизни, меня при этом никак не трогает. Но если талантливый человек не может встроиться в эту парадигму, с ним приходится расставаться.

Базовые этические принципы и работа для меня тесно связаны между собой. Мне важно иметь в команде людей, жизненные ценности которых совпадают с моими. Если в команде кто-то невероятно талантлив, но конфликтует с остальными, я с ним расстанусь, даже если он лучший на рынке. Сначала поговорю с ним один раз, второй, а на третий просто расстанусь. Даже если уйдет к ближайшему конкуренту, для меня это будет небольшая потеря.

Фото: Dream Team Forum

Игорь Чапурин

Первое правило — сотрудники должны чувствовать себя частью команды.

Когда мы открыли первый бутик Chapurin, я сказал коллективу, что фамилия «Чапурин» теперь не только моя — она и ваша, мы вместе создаем эту историю. В этом году бренду 20 лет. Во всех интервью я говорю «мы», и когда к нам приходит новый человек, я смотрю, чтобы у него были командные качества. Это важно, несмотря на то что все держится на мне.

Второе правило — это открытость. У нас [в «Доме»] каждый имеет право ко мне зайти, мои двери всегда открыты для сотрудников. Каждый называет меня на «ты», даже 20-летние, — так легче коммуницировать.

Третье правило — умение сглаживать конфликты, потому что творческий коллектив — это сложная эмоциональная история. Я много над этим работаю, я очень сдержанный, но конфликты возникают каждый день. Творчество — это всегда внутренние и внешние конфликты, ты с чем-то борешься, решаешь миллион проблем, и нужно уметь договориться с каждым сотрудником.


Творческим людям нужны разные формы мотивации. Художники, портные, топ-менеджеры — у всех своя философия. Для молодежи, которая много рисует и творит, мотивация — это возможность развития. С моей помощью они могут знакомиться с известными в искусстве людьми, попадать на уникальные выставки и события, брать из моего кабинета книги об искусстве и моде.


Для конструкторов и портных я стараюсь создать [психологический] настрой и максимально комфортные условия для работы. Если у них что-то случается, они приходят ко мне и я решаю любые их вопросы со здоровьем, семейные или другие проблемы. Наконец, топ-менеджерам нужна система бонусов и поощрений либо «золотые наручники», — в моем случае это оплата образования в Европе.

В творческой индустрии надо работать со звездами. Я к этому привык во время работы в Италии: попал туда в 20 лет и работал на бренд, который в 1950-е годы был номером один. В то время он уже «увядал», но мне удалось поработать там достаточно долго. Ирина Голицына (княжна из рода Голицыных, знаменитый модельер в 1960-е, основала свой дом моды в Италии. — Inc.) показала мне всю итальянскую fashion-индустрию. В 25 лет я вернулся в Москву и привлек в свою команду лучших специалистов Общесоюзного дома моделей одежды, который тогда окончательно разрушили. Все это была уникальная школа, так что я ценю в людях силу и качество. Я не привык жить и работать с посредственностью.