Свобода, амбиции, «золотые наручники»: как управлять творческими людьми

Гении-одиночки, разгильдяи; люди, которые ненавидят рутину и правила, — так выглядит типичный творческий коллектив в глазах обывателя. Руководители из сферы музыки, рекламы, мультипликации и модной индустрии рассказали на #DreamTeam Forum, как объединить таких людей и чем мотивировать для достижения общих целей компании.

Dentsu Aegis Network Russia — это огромная японская компания, [годовой] оборот российского отделения — около $1 млрд. Это рекламная группа, так что у меня 10 рекламных агентств, штат — 1,5 тыс. человек. В нем — копирайтеры, стратеги; это интересные, творческие люди.

Первое правило — определить, какие ценности важны для идеального мира, который вы строите, и рассказать об этом сотрудникам. Для меня важны два качества: ум и совесть (честность при этом тоже важна, но я об этом не говорю: если этого нет — воспитывать взрослых людей бесполезно). Ум нужен, чтобы приобрести экспертизу, разобраться во всем самому, тогда не принципиально, насколько у тебя релевантный опыт. А совесть не позволит работать спустя рукава и выдавать то, что тебе самому не нравится.

Про ценности — есть креаторы, которые на собеседовании говорят, что не работают с фармой, алкоголем и с сигаретами. Это нормальный запрос, я его уважаю. Я не могу принять всех таких людей, но у нас есть клиенты, на которых мы «чистим карму», например компания Disney. Когда люди понимают, что они могут поработать на Disney, заняться продвижением детского питания или корма для собак и кошек, это их мотивирует, примиряет с рабочей рутиной.

Люди получают внутренний ресурс для работы из разных источников. Для кого-то важно сделать кейс, который получит международное признание, для кого-то — ролик, который получит медийный вес и известность. Да, у меня 1,5 тыс. сотрудников, — кажется, нельзя со всеми побеседовать и понять, кому важны Канны, а кому — деньги. Нужны линейные менеджеры и талант управленца, чтобы понимать, как мотивировать этих людей и сделать их счастливыми.

Людям надо дать возможность уходить с работы вовремя — у них есть хобби, они еще чем-то занимаются. Трудоголизм, который был возведен в абсолют в последнее время, — это людей очень быстро «стирает».

Мотивировать режиссера, который снимает кино и считает работу в рекламе халтурой, можно только профессионализмом. Хороший рекламист — не тот, кто придумывает бриллиантовую идею раз в полгода. Это тот, кто приходит, садится за стол и пишет 5 вариантов ответа на бриф, потому что у него для этого есть методика. Конечно, не каждый известный режиссер на это соглашается, поэтому художественный уровень рекламных роликов не такой и прекрасный. Но продают не высокохудожественные ролики, а совершенно другое. Это правила игры, которые нужно четко объяснить людям.

Третье правило: не обязательно брать звезд, главное — чтобы люди умели между собой договариваться. Раньше я нанимала людей по такому принципу: каждый отвечал за свою коробочку. Сейчас я перестраиваю эту структуру, чтобы всегда нашелся свободный человек, готовый подумать, если что-то случилось. Здесь важно доверять сотрудникам, выдавать им больше информации, чем нужно для ежедневной работы, и постоянно совершать эти «прыжки веры». Конечно, часть украдет информацию, уйдет к конкурентам, зато остальные будут жить в хорошей атмосфере, понимать, что это нормально — поделиться опытом или кому-то помочь.

Мне посчастливилось собрать коллектив офиса Disney в России с нуля 13 лет назад. Нужно было найти людей, которые будут вместе решать мощные инновационные задачи. Сейчас в России у нас очень большая команда: есть люди, которые снимают кино, делают канал Disney, придумывают и создают потребительские товары; креативные финансисты и юристы; дистрибьюторы и т. д.

Первое правило — в коллективе должны быть единые правила. Понятие счастья или разгильдяйства у каждого свое, и здесь важно договориться обо всем на берегу. Мы разработали такие правила в самом начале — еще когда нас было всего несколько десятков человек. Задача руководителя — самому их соблюдать. Затем это будут делать коллеги, которые работают непосредственно рядом с тобой, и далее, по иерархической лестнице.

Культура компании для нас определяется ценностями брендов Disney, Marvel и «Звездные войны», так что мы должны сами олицетворять эти ценности и использовать их в работе. Ты не можешь сам следовать одним ценностям, а в своем продукте транслировать другие. То же самое с семейными ценностями: из-за аморальности приходится расставаться.

Второе правило — в творческом коллективе лидер не может диктовать и командовать, только вдохновлять и вести за собой. Многие члены команды умнее и талантливее, чем лидер. Например, у нас в команде есть потрясающие маркетологи, которые могут придумать абсолютно новые коммуникационные инструменты. Я не могу это сделать. Я могу дать им возможность реализовать себя. Здесь важен коллектив, возможность обсуждения и принятия этих новых идей.

Третье правило — конфликты должны быть конструктивными. В творческом коллективе могут быть споры, разные мнения, здесь имеет значение, как ты конфликтуешь и споришь. Взаимное уважение очень важно. Творческие люди эмоциональны, и диалог может быть эмоциональным, главное — чтобы они принимали друг друга и выдавали дальше новые идеи. Нам нужно каждый раз придумывать новые ходы, новые понятия, цеплять аудиторию новыми интересными вещами, которые они себе до этого даже не представляли.

Блокбастер «Последний богатырь», который собрал 1,8 млрд руб. в прокате, — это была гордость за всю нашу команду. Мы решили сделать то, что не делали до нас несколько десятилетий, и смогли вернуть детям ощущение русской сказки. С «Золотым орлом» я тоже была счастлива, но по-другому («Золотой орел» — премия Академии кинематографических искусств и наук России, в 2019 году режиссеры Юрий Зайцев и Марина Жигалова-Озкан получили ее за короткометражный фильм «Материя». — Inc.): здесь я сознавала, что это мое личное достижение, самореализация.

Приход [нового] творческого человека в «Союзмультфильм» 2,5, 1,5 года и даже год назад — это был стопроцентный риск. Ты шел на рискованную историю, которая могла взлететь, а могла не взлететь.

Первое правило — это амбиция. Все должны верить в общую идею. Всех, кого я брала на работу, я просила потерять в деньгах и комфорте, переехать работать из центра в Останкино. Я «продавала» им идею восстановления легендарной студии, которая опять станет великой и знаменитой, сможет доказать, что советско-российская анимация жива и может конкурировать.

Они приходили в ветхое здание «Союзмультфильма» на Долгоруковской, где ремонт не делали 50 лет. И я, как Остап Бендер, говорила, что полетят самолеты, вертолеты и будут большие города. После этого предлагала упасть в деньгах — кому-то на 30-50%, прийти и поверить. Проинтервьюировала огромное количество людей: 50% из них пришли, остались и работают. Так что первое — это амбиции: показывайте, куда вы стремитесь и движетесь, и эти люди смогут стать частью.

Третье — доверяйте этим людям, раз вы их взяли, не проверяйте каждую деталь. Дайте им возможность самим выбрать путь и двигаться по нему, ставьте задачи. Никаких секретов здесь нет.

При капремонте на «Союзмультфильме» мы столкнулись с самой большой сложностью. Средний возраст коллектива, который набираю сегодня, — 26-27 лет, но на «Союзмультфильме» есть сотрудники, которым больше 80 лет, и они продолжают работать. Они из разных миров, их сложно совмещать. Члены старой команды, кто смог адаптироваться к новым условиям, были готовы принять хотя бы 10% изменений. Кто не смог — ушли, для них я создала благотворительный фонд поддержки ветеранов «Союзмультфильма», помогаю им выживать.

Большинство людей, создавших золотую коллекцию «Союзмультфильма», сегодня живут за чертой бедности. Не на что купить лекарства, нет денег на сиделок, которые многим нужны. Мы через фонд выделяем средства на их нужды, чтобы тем, кто создал это наследие, обеспечить хоть какую-то помощь. Фонд создается из моих личных вложений и денег, которые мы привлекли на аукционе в декабре прошлого года: на продаже кукол и рисунков, сделанных по их оригиналам из мультфильмов. Нам помогла в этом компания Bosco, и мы собрали около 4 млн руб. В этом году мы проведем еще один аукцион. Нам нужно не так много: осталось всего 70-80 человек, создававших эту коллекцию, и мы стараемся адресно каждому помочь.

Первое правило — сотрудники должны чувствовать себя частью команды.

Когда мы открыли первый бутик Chapurin, я сказал коллективу, что фамилия «Чапурин» теперь не только моя — она и ваша, мы вместе создаем эту историю. В этом году бренду 20 лет. Во всех интервью я говорю «мы», и когда к нам приходит новый человек, я смотрю, чтобы у него были командные качества. Это важно, несмотря на то что все держится на мне.

Второе правило — это открытость. У нас [в «Доме»] каждый имеет право ко мне зайти, мои двери всегда открыты для сотрудников. Каждый называет меня на «ты», даже 20-летние, — так легче коммуницировать.

Третье правило — умение сглаживать конфликты, потому что творческий коллектив — это сложная эмоциональная история. Я много над этим работаю, я очень сдержанный, но конфликты возникают каждый день. Творчество — это всегда внутренние и внешние конфликты, ты с чем-то борешься, решаешь миллион проблем, и нужно уметь договориться с каждым сотрудником.

Для конструкторов и портных я стараюсь создать [психологический] настрой и максимально комфортные условия для работы. Если у них что-то случается, они приходят ко мне и я решаю любые их вопросы со здоровьем, семейные или другие проблемы. Наконец, топ-менеджерам нужна система бонусов и поощрений либо «золотые наручники», — в моем случае это оплата образования в Европе.

В творческой индустрии надо работать со звездами. Я к этому привык во время работы в Италии: попал туда в 20 лет и работал на бренд, который в 1950-е годы был номером один. В то время он уже «увядал», но мне удалось поработать там достаточно долго. Ирина Голицына (княжна из рода Голицыных, знаменитый модельер в 1960-е, основала свой дом моды в Италии. — Inc.) показала мне всю итальянскую fashion-индустрию. В 25 лет я вернулся в Москву и привлек в свою команду лучших специалистов Общесоюзного дома моделей одежды, который тогда окончательно разрушили. Все это была уникальная школа, так что я ценю в людях силу и качество. Я не привык жить и работать с посредственностью.