Кадровый резерв: растить нельзя искать на стороне

Флагманом в создании кадровых резервов всегда были международные компании, опыт которых использовался и в России. Но в последнее время многие локальные игроки сами успешно развивают пул талантов, задумываясь о его жизненно необходимой ценности для компании. В колонке Inc. Russia управляющий партнер Kontakt InterSearch Russia Марина Тарнопольская рассказывает о том, как формировать собственный резерв, и о разнице между внутренней и внешней группами сотрудников, которые могут занять вакантное место.

Что такое кадровый резерв

Под кадровым резервом понимается группа сотрудников, отвечающих требованиям для назначения на вышестоящую должность. Это пул талантов, к которому обращаются в случае возникновения вакантного места. Для компании кадровый резерв — это сохранение лояльности сотрудников, снижение времени их адаптации, своевременная замена уходящих управленцев, для сотрудника — понятные перспективы развития и понимание своей роли в организации.

Создание внутреннего кадрового резерва — один из вариантов развития сотрудников: наиболее перспективные члены коллектива, эффективно справляющиеся со своими задачами, имеют возможность занять позиции грейда выше текущего. Но нередко компании привлекают к поиску членов резерва на рынке и создают внешний кадровый резерв из кандидатов, занимающих должности в других организациях. И у обоих вариантов есть свои особенности.

Формирование кадрового резерва

Формирование и управление кадровым резервом — задача не только HR‑подразделения. Важен уровень вовлечения топ-менеджмента в развитие сотрудников: выявление талантов, определение их сильных сторон и возможных зон роста. Текущие управленцы должны участвовать в формировании треков развития и поддерживать сотрудников в их желании развиваться вместе с компанией. Наиболее действенный метод — прописывание такой задачи в KPI. Тогда топ-менеджер будет понимать, что должен вкладывать свои силы в развитие нижестоящего саксессора (человека, утвержденного преемником).

Второй важный аспект — прозрачность процедуры подбора членов резерва. Должна быть выстроена четкая модель, доступная всем сотрудникам компании. Каждый член команды должен понимать, что именно ему необходимо сделать для того, чтобы занять место в резерве. При оценке можно использовать методологии Hogan, Talent Q, Thomas, SHL. Кроме того, для каждой позиции должна быть выстроена модель компетенций. Нет универсального набора характеристик, необходимых для попадания в резерв: для одной позиции будет важна стратегичность, для другой — адаптивность, для третьей — коммуникабельность.

Третий момент — кадровый резерв должен изначально охватывать как можно больше грейдов. Все сотрудники, эффективно выполняющие свою работу, должны иметь возможность развиваться внутри компании, строить карьеру. Сейчас модель кадрового резерва трансформируется — это система, которая может быстро меняться и адаптироваться под новые задачи бизнеса. Иногда в связи с резкими изменениями стратегии в течение года могут появляться новые бизнес‑направления и юниты, предполагающие новые роли и задачи. У компании должна быть база сотрудников, которые смогут занять вновь появившиеся позиции и начать плодотворно работать.

Понятные перспективы развития

Раньше сотрудники могли находиться в резерве по два или три года года. Сейчас же они ожидают промежуточной обратной связи раз в год или два. Длительные программы подготовки перестали работать. Сейчас важно адаптироваться под изменчивые реалии, быстро проводить реструктуризацию внутри компании, выбирая лучших из резерва. Всегда должна сохраняться динамика.

На рынке очень много высококвалифицированных специалистов, которые уходят в другие компании, потому что не видят перспектив развития внутри своей. Достаточно часто мы слышим такие жалобы в ходе интервью: сотрудники считают, что остались бы в компании, если бы их не поместили в кадровый резерв. Им обрисовали перспективы развития, возможные позиции на вышестоящих грейдах, пул новых задач, а по прошествии пары лет ничего не поменялось.

Членам резерва крайне важна конструктивная обратная связь. Если спустя время назначение не произошло, необходимо мотивированно объяснить причину, настроить человека на дальнейшее развитие. Это и демонстрация внимательного отношения к сотруднику: так он ощущает свою значимость для компании, понимает, что приносит ценность.

Кадровый резерв — механизм, требующий управления. Лучше всего, когда у каждого сотрудника, входящего в него, есть индивидуальная траектория развития. Также работают программы менторства, коучинга, решение кейсов в кросс‑функциональных командах.

Соответственно, чтобы кадровый резерв работал, HR-подразделение с помощью топ-менеджмента должно выстраивать программы обучения и развития, корректировать их по мере необходимости, а также периодически оценивать результаты сотрудника. При этом он и сам должен быть заинтересован в своем развитии, демонстрировать вовлеченность и желание двигаться вперед.

Поиск на внешнем рынке

Часто компании прибегают к поиску членов резерва на внешнем рынке. Несмотря на то что это обходится дороже, порой без них не обойтись. У людей, которые работают в компании долгое время, ослабляется критическое мышление. Это существенно ограничивает возможности бизнеса. Компании, развивающие исключительно своих сотрудников, демонстрируют менее агрессивные стратегии, действуют поступательно. У них практически нет инновационных идей, вывод новых продуктов и услуг сведен к минимуму.

В современном мире, где бизнес-процессы и технологии постоянно изменяются, компаниям необходимо подстраиваться под этот темп. Собственные сотрудники не всегда могут успевать решать эти вызовы. Отсюда — требуются сотрудники из других организаций, способные вывести компанию на новый уровень, предложить неожиданные и интересные решения. При условии правильной оценки и подбора привлечение внешней экспертизы дает возможность роста и развития на рынке.

При этом возникает вопрос: каким должно быть соотношение собственных сотрудников и привлеченных извне? Большинство компаний считает, что как минимум 30% членов кадрового резерва должны быть привлечены с внешнего рынка. Самое главное — выстроить баланс преемственности и инновационности.

Внутренний или внешний резерв?

Создавая и развивая кадровый резерв, компаниям необходимо учесть несколько аспектов:

• текущий этап жизненного цикла компании;
• бизнес-стратегию;
• уровень развития менеджмента;
• срок стратегического планирования;
• культуру и систему ценностей.

В зависимости от анализа этих ключевых факторов принимается решение о составе кадрового резерва. Например, если приоритет компании — повышение операционной эффективности, то необходимо уделить внимание развитию внутренней экспертизы. Если же руководство планирует новые бизнес‑направления, то стоит привлечь внешних управленцев. Важно помнить несколько моментов. Во-первых, частая смена управленцев не принесет положительных результатов. Всегда нужен баланс. Во-вторых, обязательно необходимо учитывать специфику компании: зачастую на рынке нет других игроков, схожих по модели бизнеса. В таком случае подходить к найму внешних сотрудников для развития их внутри кадрового резерва нужно с особой осторожностью.

Кадровый резерв — фактор устойчивости компании, возможный способ борьбы с дефицитом управленцев на рынке. Самая главная задача состоит в грамотном подборе входящих в него сотрудников, а также эффективном развитии их потенциала.