«Учитесь изживать в себе котиковость»: 3 совета для предпринимателей от Михаила Танского, основателя HR-сервиса «Хантфлоу»

Когда Михаил Танский работал руководителем, у него была таблица в Excel — «блокнотик с кандидатами». Будущему фаундеру всегда хотелось автоматизировать неудобный процесс. И в 2015 году вместе с коллегой Виталием Глибиным им удалось собрать первый прототип сервиса по автоматизации рекрутмента. Ни на старте, ни в процессе развития у «Хантфлоу» не было сторонних инвестиций: основатели все делали сами, без зарплат, вкладывая личные средства в рекламу, аренду серверов и запуск. Главным мотиватором была независимость: «Хотелось делать то, что хочется, и не отчитываться перед кем-то», — вспоминает Танский.

С тех пор «Хантфлоу» сильно вырос: с продуктом работают 2,5 тыс. компаний, среди которых — «Райффайзенбанк», «Мегафон», VK, «ПИК», «Авито», «Лемана ПРО» и другие. За 10 лет с помощью сервиса было закрыто 1,5 млн вакансий. У «Хантфлоу» есть собственное HR-медиа, самый большой в России форум для HR-специалистов и рекрутеров и партнерские проекты с крупнейшими работодателями в стране.

Каждый сотрудник должен хорошо знать боли клиентов

Когда я только основал компанию, она была небольшой и все 10–20 человек активно интересовались жизнью и проблемами нашей целевой аудитории. Но в период активного роста, где-то с 2020 по 2024 год, я меньше обращал внимание на это при найме. Думал, что не имею права требовать с кандидатов знания контекста клиентов и понимания, зачем мы этот продукт делаем, — что это не нужно от всех 150 человек, работающих в компании.

Оказалось, это не так. Например, иногда разработчики были не в курсе, зачем они добавляют в продукт очередную фичу, а просто выполняли таски и могли сделать сервис даже неудобнее. Или юридический отдел «занимался пинг-понгом»: оттачивал формулировки до бесконечности, когда у клиента поджимали сроки.

Когда ущерб касается soft skills, его сложно измерить, особенно учитывая количество кризисов за последние годы. Но если бы мы задались целью его оценить, я думаю, счет шел бы на сотни миллионов рублей.

Как выяснить, интересуется ли сотрудник контекстом и несет ли ответственность за результат? По метрикам это отследить практически невозможно, потому что некоторые процессы действительно играют вдолгую. Есть проверочный вопрос: почему ты поступил так? Например, почему затянул сроки, почему не получилось сделать задачу вовремя.

Когда сотрудник не может внятно ответить или начинает обвинять других, он не несет ответственность за создание пользы и ценности для клиентов. С такими людьми нам теперь не по пути.

Нужно фиксировать границы и ожидания для каждого грейда вне зависимости от направления

В каждой компании могут быть отличия в деталях, но базово есть четыре грейда сотрудника. Это junior (начинающий), middle (специалист), senior (старший специалист) и head of (глава направления).

Junior обычно не способен выполнить задачу самостоятельно, за ним всегда нужно перепроверить. Middle-специалисту можно поставить задачу по процессу, дать алгоритм — и за ним практически не нужно перепроверять. Senior может себе придумывать задачи и предлагать их приоритизацию, ему можно ставить задачи по результату. Head of полностью отвечает за свое направление, сам ищет проблемы и приносит предложения, как их исправить, в моем представлении, ему не стоит ставить задачи.

Ты, как генеральный директор, можешь поставить цель хоть 100 млрд руб. выручки на следующий год. Но если твоя команда не будет компетентна, то никакой энергии руководителя не хватит, чтобы ее «дотащить». И к тому же у лидера происходит расфокус: вместо стратегии он занимается точечными проблемами, микроменеджментом.

Почему же я оставлял на своих должностях или нанимал людей, которые не подходили по грейду? Потому что я сам когда-то был junior-СЕО. Я вырос из специалиста, и мне долго пришлось учиться быть руководителем. Человек я довольно мягкий, и мне тяжело было понять, что люди — это твой инструмент. И работать с этим инструментом труднее всего.

Помните, что HR-директор — одна из самых важных ролей для бизнеса

Как я уже говорил, люди — самый сложный инструмент. Поэтому у каждого CEO, который уже сформировал работающую бизнес-модель, обязательно должен быть HR-директор-единомышленник. Здесь не место компромиссам. Лучше заплатить больше, подождать дольше своего, чем брать плохого, потому что плохой HR-директор — это суперболь.

Всех моих сложностей, о которых я говорил выше, можно было избежать, если бы у меня сразу был HR-директор, разделяющий мои ценности и подход к работе.

HR-директор, как и все остальные топ-менеджеры, реализует и поддерживает стратегию генерального директора. Эйчар должен отлично разбираться в бизнес-задачах, понимать, что гендиру нужно, и строить такую структуру, которая работает на результат.

Вот к чему приводит отсутствие единомышленника-HR-директора.

• При найме руководителям внушают чувство вины за «излишнюю требовательность, потому что они хотят специалистов, которых нет на рынке».Так быть не должно.

• За действующих сотрудников на самом деле никто не отвечает. Кто-то должен приходить к главе и говорить: «У нас тут такая-то проблема, вот тут недоплачивают, а здесь сотрудник слишком токсичный». Руководители направлений, а тем более CEO, не должны делать все сами.

Если бы я сейчас запускал новый бизнес, я бы нанял первых 15 сотрудников, а дальше — искал бы главу HR-направления. Я знаю примеры, когда из-за проблем с кадрами закрывались целые компании или бизнес-юниты крупных корпораций, в которые были инвестированы сотни миллионов. И эти бизнес-юниты умерли не потому, что идея продукта была плохая. Причины были иные: разложение команды, токсичность и безразличие.