Текст: Наталия Владимирова

Фото: Getty Images

Атмосфера в рабочем коллективе напрямую влияет на его работоспособность и финансовые результаты компании. В непростой ситуации, в которой мы все оказались, важно позаботиться о поддержании этой атмосферы. Что стоит и чего не стоит делать, как вести себя руководителю в кризисные времена — мы узнали у психолога и специалистов из сферы HR.

О чем тревожатся сотрудники

Большинство страхов и тревог работников во время кризиса связаны с экономическим положением бизнеса, проблемами с рынками сбыта и другими факторами, которые опосредованно могут повлиять на каждого. Если проще — людям важно, чтобы им вовремя и в полном объеме платили зарплату и, конечно, чтобы их не уволили.

«Кто-то может бояться, что из-за увольнений нарушится атмосфера в коллективе, — говорит психолог и гештальт-терапевт Андрей Ралько. — Если происходит поляризация коллектива во мнениях о сложившейся ситуации, это тоже может действовать негативно на продуктивность. Человек может чувствовать себя в меньшинстве со своим мнением. Это большой стресс. Особенно тяжело, если руководство придерживается другой точки зрения. Есть люди, которые воспринимают коллектив как вторую семью, и значимость этого для них повышается. Для людей, четко отделяющих рабочий контекст от личного, поляризация проходит проще. Они склонны не смешивать две части жизни и дистанцироваться».

«У энтузиастов, которые очень любят свою работу, также возникают опасения относительно выживаемости бизнеса в новых условиях. Появляется страх, что компания не просто ужмется и сократит расходы, а уйдет с рынка и закроется», — добавляет Виктория Болотских, руководитель HR-проектов Platforma.еУ Марины Львовой, директора по организационному развитию hh.ru, есть хорошая новость: пока что её команда не видит массовых увольнений, сокращения зарплат, урезания соцпакетов, премий и бонусов, как в кризисные 2009 и 2014 гг. или в марте 2020 года, когда началась пандемия.

«Тем не менее у некоторых сотрудников мог произойти разрыв между ожиданиями от корпоративной культуры и реальностью, — добавляет она. — По накалу эмоций нынешняя ситуация не уступает началу 2020 года. Но тогда компании регулярно проводили встречи с руководителями, вебинары, писали поддерживающие письма, а сегодня многие просто замолчали. Да, сегодня у нас больше информации, но чтение новостей не снижает тревожность, а, напротив, подпитывает чувство страха и неопределенности. Поэтому грамотные коммуникации с сотрудниками необходимы. Особенно сильно отсутствие поддержки ощущают в компаниях с развитой корпоративной культурой, где коллектив позиционируют как одну команду. У таких работников больше ожиданий поддержки, чем там, где такой риторики никогда не было. Если диалога не последует, люди будут чувствовать, что их бросили».

Маяк во мраке: роль главы компании

Эксперты единодушны: чтобы снять тревожность, собственник или гендиректор должен быть максимально открыт и честен с сотрудниками по поводу обстановки в компании. Нужно четко и регулярно доносить до команды, что происходит с фирмой и какие действия она предпринимает, чтобы пережить непростые времена, а также какова роль сотрудников в этом.

«Когда ситуация ясна, меньше сил тратится на домыслы и больше — на ее преодоление», — уверена Виктория Болотских. Сотрудники также должны иметь возможность задавать вопросы не только лично или в прямом эфире, но и анонимно.

«Прежде всего нужно ответить на вопросы относительно сокращений и зарплат. Сотрудники западных компаний хотят понимать, продолжит ли предприятие работу в России. Если ответы на эти вопросы есть и тем более если они, скорее, положительные — говорить об этом обязательно. Важно показать, что жизнь в компании продолжается, ключевые клиенты остаются», — говорит Марина Львова.

Очень важно поддерживать частоту коммуникаций — даже если в рассылке или на встречах не будет ничего нового, само ощущение, что руководство постоянно помнит о своих сотрудниках, что в жизни есть что-то стабильное, снижает неопределенность.

Но, выстраивая коммуникацию, не стоит сгущать краски.

«Если пока точно неизвестно, наступит ли какое-то плохое событие, сообщать об этой угрозе преждевременно не стоит, — комментирует Андрей Ралько. — Это лишний повод для беспокойства. Плохое событие, которое точно наступит, не обладает зарядом тревожности, оно, скорее, вызовет определенные чувства — злость, грусть, печаль. Люди понимают, что оно неизбежно, надо его пережить и принять меры».

Окно в коллектив: лидеры мнений

В каждом коллективе есть лидеры мнений — люди, к которым все прислушиваются. При должной наблюдательности этих лидеров легко определить в ходе рабочих процессов. Выявить неформальных лидеров можно также с помощью опросов сотрудников или HR.

«Стоит понять, какое влияние неформальный лидер оказывает на команды — позитивное или деструктивное. В первом случае сотрудника необходимо поощрять и поддерживать, а во втором — поговорить с ним, выяснить причину недовольства и проработать её», — говорит Виктория Болотских.

С ней согласен Андрей Ралько: «Если у вас в коллективе есть люди, которые влияют на других деструктивно, например сеют панику, с этим надо что-то делать. Возможно, им нужна адресная помощь — финансовая или психологическая. А вот идея запустить „лазутчика“, чтобы он „распространял позитив“, не кажется мне хорошей, потому что он будет неестественно себя вести и доверие к нему упадет».

То-о-чем-нельзя-говорить

Хорошая ли идея запрещать в коллективе обсуждение стрессовых тем? Эксперты уверены, что смысла в этом нет: если сотрудники не будут обсуждать тревожную информацию при вас, они будут говорить об этом в курилке, в баре, за пределами офиса, в неформальной обстановке.

«Если вы не будете знать, что происходит в коллективе, вы не сможете никак повлиять на настроения в нем и, как следствие, не сможете предотвратить его распад. Так что нужно не прятаться от негатива, а работать с ним, чтобы не допустить паники», — говорит Виктория Болотских.

Деспотичный запрет на что-либо плох еще и тем, что у многих вызывает ответное сопротивление, а значит, крадет рабочий ресурс. Вместо того чтобы запрещать что-то, можно попросить этого не делать в каких-то рамках, например на официальных ресурсах компании или в рабочее время.

«Важно при этом объяснить, почему вы просите об этом, — поясняет Андрей Ралько. — Потому что в противном случае это ухудшает отношения, эмоционально раскачивает людей, отвлекает от общего дела. Скажите сотрудникам, что мы все люди, но мы тут собираемся с какими-то целями, которые должны оставаться в приоритете, ради этих целей мы можем быть терпимее и беречь себя и коллег. Потому что, даже если вы не вовлекаетесь в спор, но он происходит рядом, это вызывает эмоциональный отклик».

Не читать новости в течение рабочего дня — еще одна хорошая рекомендация для сотрудников. В поведенческой психотерапии есть такое понятие — контроль стимулов. Человеку, бросающему курить, труднее всего приходится тогда, когда он сталкивается со стимулом — приходит в компанию, где все курят, видит пачку сигарет, и т. п. Поэтому так важно убирать с глаз стимулы — в нашем случае тревожные новости. Из-за doom-скроллинга люди себя чувствуют хуже не только на работе, но и дома, — плохо спят, теряют аппетит.

Скорая психологическая помощь

Если у компании есть такая возможность, можно проводить психологические встречи или тимбилдинги, чтобы люди не оставались со своими эмоциями наедине. Некоторые компании компенсируют сотрудникам консультации с психологами в специальных сервисах.

«В производственных, торговых, FMCG и логистических компаниях важная задача появляется у линейного руководителя: он должен ежедневно поддерживать работников и держать ситуацию под контролем. Нужно понимать, что многие сейчас не видят смысла в своей работе. Поэтому очень важны благодарность и признание заслуг», — поясняет Марина Львова.

Направление компенсаций и льгот сейчас одна из главных болевых точек во многих компаниях, поэтому стоит посмотреть на системы мотивации, в том числе в долгосрочной перспективе, уделив внимание возможностям нематериальной мотивации.

Полезно проводить вебинары на темы, которые сейчас волнуют всех. На таких вебинарах эксперты могут рассказать, как действовать и реагировать в сложившихся обстоятельствах, ответить на вопросы сотрудников. Выступить на них могут, например, представители банка, с которым реализуется зарплатный проект, или страховой компании — подрядчика по услуге ДМС.

Что касается организации группы психологической помощи, то примет ее коллектив или нет, зависит от ценностей организации. Есть много компаний, в которых принято держаться формально и не показывать своих эмоций.

«Я знаю примеры, когда люди просто не обращались к психологам, работающим на предприятиях, и не ходили на мастер-классы, организованные для них, — предостерегает Андрей Ралько. — В современных компаниях, особенно в стартапах из ИТ-сферы, идея психотерапии принимается хорошо, и часто там есть штатные психологи. В таких компаниях можно провести дополнительные группы с приглашенными экспертами. Важно, чтобы у них был опыт в конфликтологии, потому что группа может быстро вступить в конфронтацию друг с другом. Кроме того, важно, чтобы люди чувствовали доверие к психологу, знали, что все, что они скажут, останется конфиденциальным, а не будет передано руководителю. Если на сессии присутствует руководитель, это тоже хороший вариант — это покажет высокую степень его открытости и осознанности».