Три бизнес-ошибки CEO онлайн-университета Zerocoder Кирилла Пшинника

Выбор слишком узкой ниши

Мой первый предпринимательский опыт был связан с туристическим бизнесом.

Идея родилась в 2009 году, когда мы с супругой начали активно путешествовать за границу. Первые туры мы покупали через агентства и каждый раз оставались недовольны: не хватало прозрачности, сервис был далек от идеала, никакой автоматизации. Я подумал: «Почему бы не открыть свое турагентство? Сделаем так же, только лучше!» Мы ведь несколько раз слетали в отпуск и теперь-то точно знаем, как должен работать идеальный турбизнес. Звучит как безупречный бизнес-план, правда?

Бизнес запускали буквально «на коленке». Первых клиентов обслуживали на дому, затем сняли небольшой офис на Третьяковской, куда приходили их друзья. Вначале все складывалось замечательно: клиенты были довольны, рекомендовали агентство своим знакомым, и казалось, что компания вот-вот начнет грести миллионы.

Но реальность масштабирования ударила больно и быстро.

Во-первых, оказалось, что для поддержания высокого уровня сервиса требуются серьезные вложения в IT-решения и автоматизацию, необходимо нанимать сотрудников и платить им зарплаты выше среднего по рынку, а затем постоянно следить за качеством их работы. Все это требовало огромных временных ресурсов и съедало практически всю небольшую комиссию с продажи туров. Когда клиент покупает тур за 200 тыс. руб, создается впечатление, что турагент получает всю эту сумму. На деле же его доход — примерно 15–20 тыс. рублей, из которых нужно оплатить работу менеджера, аренду офиса, налоги и услуги бухгалтера.

Во-вторых, поток «друзей и друзей друзей» быстро иссяк. Все свободные средства начали вкладывать в рекламу, но это тоже не дало желаемого результата. Конкуренция была настолько высокой, что стоимость привлечения клиента превышала доход от его первой покупки даже без учета расходов на обслуживание. В итоге в 2019 году компания была продана за символическую сумму.

Ставка на быстрые деньги

В 2016 году вместе с партнером мы запустили компанию «Мегапрорыв». Это был образовательный проект, который организовывал офлайн-мероприятия для предпринимателей.

Бизнес-модель была очень простой: я договаривался с известными спикерами, запускал рекламу, арендовал залы и проводил мероприятия. Тогда казалось, что это отличный бизнес, — юнит-экономика сходилась, прибыль была хорошая, мы платили дивиденды. В общем, быстро почувствовали успех. Однако вскоре рост выручки уперся в потолок 2 млн руб. в месяц, пробить который никак не получалось.

Довольно быстро стало понятно, что с таким подходом существенно вырасти невозможно. Я задумался о другой бизнес-модели: не краткосрочной схеме заработка, а долгосрочной стратегии, в основе которой лежало бы создание актива в виде клиентской базы и устойчивых отношений с аудиторией. Когда в стране ввели ограничения, связанные с пандемией COVID-19, проводить массовые мероприятия в офлайне стало невозможно, а перестроить проект под новую онлайн-реальность не удалось. Поэтому его пришлось закрыть.

Копирование чужих стратегий

Когда мы с партнерами только запускали Zerocoder, подавляющее большинство EdTech-проектов работали по классической модели продаж: прямой трафик на курсы, сбор заявок и дальнейшие продажи через менеджеров.

В тот момент конкуренция была не такой высокой, как сейчас и такой подход казался самым очевидным и надежным решением. Однако именно в нашем случае он не сработал. Люди, приходя на сайт, просто не понимали, что такое зерокодинг, как с его помощью зарабатывать и зачем этому вообще учиться. Нам пришлось быстро менять стратегию: вместо прямых продаж мы начали делать много открытых бесплатных мероприятий, вебинаров и интенсивов, где подробно рассказывали о своих продуктах и методах их применения.

Такой подход позволил работать с клиентами в долгосрочной перспективе и обеспечил высокий возврат на маркетинговые инвестиции (ROMI), хотя и потребовал серьезных вложений на раннем этапе. Сейчас клиентская база компании составляет более 650 тыс. человек, а продажи по ней дают примерно две трети ежемесячной выручки. Бизнес не зависит полностью от платного маркетинга, имеет значительно большую маржинальность и растет быстрее рынка. К тому же накопленная клиентская база — это ценный и высоколиквидный актив в случае продажи бизнеса.

Сегодня в компании действует политика Innovation-First. Это значит, что любое наше решение — будь то маркетинг, продукт, модель продаж или клиентская поддержка — обязательно должно отличаться от общепринятого на рынке подхода. Я принципиально не одобряю идеи, которые в точности копируют что-то уже существующее и популярное, поскольку вероятность их успеха обычно крайне низкая.