Три бизнес-ошибки основательницы бренда корейской косметики Bohicare Светланы Сон

Первый продукт — случай, когда все рассчитать невозможно. И это нормально

Свой первый продукт Bohicare запускал с амбициями. Это была флагманская сыворотка с двухфазной формулой: в нее входили пептиды и эдебенон — мощный антиоксидант и аналог витамина С. Цена продукта была около $65.

Проблема началась, когда первые 5 тыс. штук отправили в Россию: во время транспортировки часть упаковок потекла. Стеклянные ампулы плохо выдержали дорогу и оказались чувствительными к перепадам температуры и длительным перевозкам. Хотя упаковка проходила лабораторные тесты, никто не предупредил, что корейские бренды редко экспортируют такие форматы.

Результат: часть первой партии приехала к клиентам с подтеками. Репутационные риски были высокими, но Светлана и ее команда отреагировали сразу: извинились, рассказали о проблеме и заменили весь товар тем, кто обратился с жалобами. Возвраты делали за свой счет.

Вторую версию полностью изменили — от стекла пришлось отказаться. Сейчас Bohicare выпускает сыворотку в пластиковой упаковке с улучшенной герметичностью — версия почти в два с половиной раза дороже в производстве, но цену для покупателя оставили прежней. Но и это не финальное решение: «идеальная» упаковка потребует еще несколько итераций продукта и последующих тестов.

Попытка масштабироваться без стратегии

Bohicare начинался как b2c-бренд со ставкой на свою аудиторию из Instagram* — подписчиков, которым Светлана регулярно рекомендовала корейскую косметику. В первый год это дало отличный буст: особенно хорошо шли продажи на Wildberries и Ozon. Позже бренд вышел на «Золотое яблоко» и усилил онлайн-присутствие. Спрос был стабильный.

Но когда пришло время расти — выходить на другие страны, увеличивать оборот, открывать новые категории, — стало понятно, что органического трафика и маркетплейсов недостаточно. У бренда не хватало охвата и ресурсов, чтобы масштабировать b2c. Команда не справилась с нагрузкой: не хватало ресурсов, бюджета и контента для привлечения международной аудитории.

Попытка охватить все сразу привела к расфокусу. Именно тогда стало понятно: масштаб требует системного подхода — с отдельными стратегиями, командами и инвестициями в каждый рынок.

Пришлось менять стратегию. Светлана начала участвовать в международных выставках: Cosmoprof, InterCharm, Korea Beauty Expo. Именно там, по ее словам, Bohicare нашли первые серьезные партнеры — из Европы, Гонконга и стран СНГ. Сон говорит, что участие в такой выставке обычно стоит от $30 тыс. — это аренда, логистика, команда и стенд. Но инвестиция быстро себя окупила.

Сейчас Bohicare делает ставку на многоканальность. В Корее продукт продается онлайн, в России — через маркетплейсы и партнерские офлайн-точки. В других странах работают локальные дистрибьюторы. Такой подход позволяет держать прямую связь с покупателями и вместе с этим расширять продажи и присутствие бренда на новых рынках.

Отсутствие системности в построении команды

Когда Bohicare только запускался, у Светланы уже была команда — часть сотрудников перешли из ее прошлого проекта по продаже бьюти-боксов. Но косметический бренд оказался совсем другим бизнесом. Внутри команды не было опыта ни в запуске линейки средств, ни в работе с заводами, ни в системной разработке. Люди учились в процессе — как и сама Светлана.

Многие вещи предпринимательнице приходилось делать самостоятельно. Команда оказалась перегружена, а сотрудники часто не понимали, кто за что отвечает. Многие выгорали, уходили. Не все смогли справиться с увеличивающимся объемом задач, особенно когда старые процессы не работали.

Помимо этого, многие не обладали нужными компетенциями — ни в упаковке, ни в производстве, ни в управлении разработкой. Сотрудников приходилось обучать с нуля, одновременно масштабируя бизнес.

При пересборке команды, Светлана первым делом наняла project-менеджера — на этапе быстрого роста это было критично: не хватало связующего звена между отделами. Новый специалист внес структуру в ежедневную работу, наладил трекинг задач, дедлайны, ввел регулярные планерки, выстроил внутренние коммуникации и взял на себя операционку, чем частично разгрузил основательницу. Это дало компании базу, на которую можно было надстраивать рост.

Со временем роль проджекта перестала быть необходимой — функции распределили внутри команды, а координацию и стратегию взял на себя бренд-директор. Другими ключевыми ролями стали бренд-менеджер, креативный директор, менеджер по заказам и складу, а также B2B-продажники, — команда формировалась под задачи роста.

Запуская бренд, фаундеру в первый год приходится быть и маркетологом, и продажником, и логистом. Но если не выстраивать систему управления с самого начала, то рост станет не радостью, а проблемой. Люди выгорят, процессы развалятся. Это риск остаться в одиночестве — каким бы ни был классным продукт.