Три бизнес-ошибки основателя сервиса доставки «Ниндзя Гудс»

Отсутствие четко прописанных инструкций для каждой должности

Когда команда выросла до 11–12 человек, стало понятно что я излишне долго откладывал описание бизнес-процессов. У нас уже было достаточно большое количество клиентов, отгрузок, поставщиков, но все продолжало происходить «на словах», как мы изначально договорились между собой. Закрепленные за людьми роли были понятны, но нигде не прописаны.

Особенно ярко это проявилось с менеджерами дегустации. Мы знали секрет: наш продукт не купят, пока не попробуют. Поэтому приходили к шеф-поварам для дегустации и сразу получали заявки на ингредиенты. Я проводил эти встречи интуитивно, без всяких памяток, но когда новые сотрудники начинали работать в этой роли, они постоянно что-то упускали.

Полгода один человек работал, потом второй — никто не задерживался больше 2–4 месяцев. Мы долго не понимали, в чем дело, пока не регламентировали весь процесс. Я включил диктофон, несколько раз провел встречи с клиентами и из этих записей составил подробное описание: о чем спрашивать, на какие вопросы отвечать, какие вопросы задавать клиенту.

Создали инструкции даже для курьеров. Казалось бы, что тут описывать? Взял продукт и довез. Но есть нюансы: хорошо, когда курьер при доставке еще раз спросит, все ли в порядке. Если клиент даст обратную связь, курьер должен сразу включить диктофон и записать ее, а не надеяться на память — по дороге точно забудет.

Все это сильно увеличило скорость онбординга новых людей. Раньше, до описания бизнес-процессов, мы тратили огромное количество времени на введение в курс дела каждого нового сотрудника.

Затягивание расставания с людьми

Какое-то время я ошибочно заигрывал с японской концепцией пожизненного найма. Потом понял: это хорошо работает со старыми японцами и очень плохо — с российскими ребятами совсем другого поколения. Для них work-life balance намного важнее достижений.

Это большая и болезненная ошибка. Когда становится понятно, что дальше не по пути, что в перспективе года/трех/пяти я не вижу человека ни в этой роли, ни в команде вообще — затягивать расставание категорически вредно.

На этапе развития стартапа, когда денег впритык, важно, чтобы каждый командный игрок либо генерировал дополнительную выручку, либо влиял на прибыль, либо помогал денежному потоку работать исправно. Например, в нашем случае, когда мы получаем деньги за услуги и продукцию спустя некоторое время после продажи, важно отслеживать поступления, чтобы выплачивать зарплаты без задержек.

Недостаточное внимание к привлечению капитала

Когда бизнес-модель найдена, есть постоянные клиенты и денежный поток, компания определенно столкнется с потребностью во внешнем капитале — банковском или инвестиционном. Даже если накапливается прибыль для реинвестирования, все равно нужен капитал для ускорения роста.

Первые три года я вообще не обращал на это внимания, думал: все своими силами, все за свои деньги. Но некоторые бизнес-модели требуют больше оборотных средств. Мой бизнес не исключение — нужно постоянно пополнять оборот, иметь достаточно продукции в запасах, закупать семена для будущих растений.

Деньги не находятся за несколько недель — на это тратятся месяцы. Успешная питч-сессия в июне означает, что деньги можно получить только где-то в ноябре: после того, как пройдут все этапы взаимодействия и инвесторы проведут свои проверки.

В декабре мы получили первый раунд от «АИК-Инвест», компанию оценили в чуть менее 100 млн рублей. И я понял: это бесконечный процесс. Участие в питч-сессиях — не разовый проект, а постоянная практика. Компания всегда ищет капитал, генерирует идеи, как окупить вложения лучше.

С одной стороны, я вырос из сообщества предпринимателей, где огромное количество молодых людей с идеями ищут финансирование. С другой стороны, имея за плечами 13 лет ведения бизнеса, я вижу также много людей с деньгами, которые не могут найти для инвестиций достойные проекты.

Стартапы говорят: «Трудно найти инвестора», а инвесторы — наоборот: «Трудно найти хорошие проекты».

Погрузившись в эту тему, понимаю: каждый стартап найдет своего инвестора, каждый инвестор — свои проекты, но это не случится за день. Лучше закладывать больше времени и сделать это регулярной практикой.

Даже если деньги не находятся сразу, после каждого питчинга появляются упоминания в СМИ, дополнительный PR. Любой питч добавляется в портфолио, после чего приглашают на другие мероприятия (в нашем случае, по фудтеху и агротеху). Появляется статус эксперта — можно говорить не только про свой стартап, но и в целом про проблематику в рынке.