Настоящий детектив: как сменить МВД на IT

Как перейти из правоохранительных органов в сферу информационных технологий? Что общего между работой в IT и силовых структурах? Рассказывает бывший оперуполномоченный челябинского УВД, старший лейтенант милиции, а в настоящее время совладелец и руководитель компании CorpSoft24 Константин Рензяев.

Перемен!

До перехода в IT я был оперативным сотрудником в ГУВД по Челябинской области. Прослужил там почти пять лет, мечтая стать генералом. Но потом мечты изменились — и я начал искать новый вид деятельности.

Базовое образование инженера-электрика и второе экономическое сыграли в пользу информационных технологий, при этом привлекал уровень зарплат в отрасли. Я решил рискнуть, приехал в Москву и по предложению знакомых прошел собеседование в крупной компании-интеграторе на позицию рядового менеджера отдела продаж.

Меня приняли в компанию на минимальную ставку (в 2005 году она составляла $1,2 тыс.). Руководство отнеслось ко мне с большим скепсисом. «Знаю я этих ментов, ничего хорошего не будет», — цитата акционера. Но с этого момента началась совершенно другая жизнь.

Принципиальная разница между IT-сферой и полицией — высокая концентрация умных и высокообразованных людей в первой. Необходимо было соответствовать. Я начал с самообразования. Пришлось буквально обложиться книгами по построению компьютерных сетей и погружаться в предмет с нуля. Книга «Компьютерные сети» Таненбаума и Уэзеролла — настоящая Библия для IT-специалистов — стала моим проводником в мир информационных технологий.

Через два года после прихода в IT я перешел на позицию директора по развитию, а еще через четыре — мы с партнером создали свою компанию. Это случилось благодаря «мягким» и «жестким» навыкам, которые достались мне по прошлой работе и удачно подошли для новой.

Чтение людей, уроки из прошлого и риск

Если оставить за скобками личные качества, важнейшую роль в успехе сыграли навыки оперативника и опыт работы в полиции. Вот несколько «мягких» навыков, которые пригодились при адаптации к ИТ-бизнесу и по-прежнему приносят практическую пользу.

1. Умение считывать людей и менять стиль управления по ситуации

Эффективный топ-менеджер последователен, прозрачен и сбалансирован. Он понятно выражает свою мысль, используя лаконичный и прямой язык. При этом улавливает ожидания сотрудников и реагирует на них. Хороший руководитель, как командир, знает проблемы и чаяния своих сотрудников.

Один из главных навыков современных CEO точно воспроизводит ключевое умение хорошего следователя — «читать» людей и соответствующим образом адаптировать стиль поведения. Через общение нужно выяснить природу, суть человека и строить отношения с ним исходя из этого понимания. Только составив «психологический портрет и досье», можно грамотно адаптироваться к особенностям отдельных сотрудников, проектных команд и отделов. Это требование к CEO повторяет одно из классических правил героя фильма «Место встречи изменить нельзя» Глеба Жеглова: «Проявляй к человеку искренний интерес, вникни в него, узнай, чем он живет».

2. Умение извлекать уроки из прошлого

Эффективная работа над ошибками, уроки из прошлого опыта, применение полученных выводов в будущем — одинаково важны как для CEO, так и для оперативника. Хорошее — повтори, но не совершай одну и ту же ошибку дважды. Все как в следственной работе. Опытный оперативник не тратит время на несущественные детали, видит риски издалека, продвигается вперед за счет своих сильных сторон и опыта. Так, если директор не был эффективен в экстренной ситуации, по ее итогам нужно составить план на будущее на основе анализа допущенных ошибок.

3. Умение идти на просчитанный риск

Риски — главные проводники роста как в бизнесе, так и в раскрытии сложного, запутанного дела. Правильный учет всех факторов, грамотный тайминг, решимость и, главное, готовность нести ответственность за свои действия в сумме продвигают дело вперед. К тому же генеральный директор и оперативник должны с пониманием относиться к фактору непредвиденных обстоятельств на проекте (или в расследовании дела). Всегда случаются форс-мажоры различного масштаба. Допустим, подчиненные сделали все, что могли, но клиент передумал и проекта не будет. Нужно уметь принимать такую ситуацию без истерик и срывов.

Инфопортреты, законы и силовики

Компания, которой я руковожу, занимается системной интеграцией корпоративных IT-решений, разработкой собственных программных продуктов и консалтингом бизнеса в целом. В том числе SaaS-решения, аудит, сопровождение и лицензии 1С, а также IT-аудит и IT-консалтинг. Клиенты — из разных сфер экономики. Заказы тоже разные — от чисто инфраструктурных проектов до создания кастомных решений под задачу. На позиции CEO я использую четыре «жестких» навыка с прошлой работы.

1. Умение работать с большим количеством информации

Объемы информации, которые мне приходится обрабатывать в роли гендиректора, сопоставимы с теми, что были в МВД. Соответственно, схожи и методологические навыки управления информационными потоками, а также конечная цель обработки всех этих данных: возможность принимать взвешенные, информированные решения по любым текущим вопросам.

Принцип «Ты — мне, я — тебе» одинаково широко применяем в оперативной работе и в бизнесе. Эффективная сеть доверенных контактов строится на способности человека собирать, хранить и анализировать большие объемы информации. Только перманентный «дата-сайенс» по текущим вопросам и задачам позволяет CEO понять, как состыковать всех действующих лиц в рамках бизнес-процессов с максимально полезным эффектом друг для друга. Это очень похоже на оперативную работу: следователь никогда не выпускает дело из головы, а топ-менеджер не выходит из своей роли руководителя, анализируя десятки факторов, влияющих на текущие проекты, сотрудников, отношения с регулятором, и так далее.

2. Умение составлять справки о рынке и портреты его участников

Этот навык тоже был наработан во время службы в полиции и пригодился в новой роли. Я умею составлять справки, портреты участников рынка и на основе своего опыта.

После перехода в IT-бизнес необходимо было сформировать глубокое понимание рынка: чем живут конкуренты, в чем их сильные и слабые стороны. Здесь пригодилось умение составлять краткие сводки о рынке и его участниках и на этой основе лучше понимать происходящее в отрасли. Зная это, я могу обосновывать свое предложение для заказчика не с голословных позиций «наши продукты — самые лучшие», а вести диалог обоснованно — с цифрами, фактами, аналитическими выкладками. В таком же ключе нужно было готовиться к переговорам, изучая клиентов, чтобы максимально предметно рассказать, какую дополнительную ценность мы можем привнести с учетом их текущего положения на рынке.

3. Знание гражданского законодательства

В бытность оперативником мне приходилось много общаться с руководителями крупного бизнеса. В новой жизни этот опыт позволил быстро считывать болевые точки и чаяния заказчика, видеть потенциальные угрозы и узкие места его бизнес-модели, предоставляя адекватный ответ на его запросы.

Например, в ходе общения с одним из клиентов стало понятно, что его компанию «рейдерят». Понимая методы работы рейдеров, мы совместными усилиями смогли выстроить информационную и физическую безопасность бизнеса. Этот эпизод стал началом многолетнего сотрудничества и дружбы.

4. Понимание внутренней кухни силовых структур и регулирующих ведомств

Взаимодействие с силовиками и регуляторами — неизбежный момент для любого бизнеса. На нас же этот процесс не оказывает стрессового воздействия. Полицейский — обычный человек, который работает в рамках правового поля и по определенному сценарию. Я четко понимаю спектр возможных действий подобных органов в отношении компании, поэтому любые контакты с ними проходят спокойно и не отвлекают от работы.