Текст: Алексей Майстренко, CEO IT-компании TYMY

Фото: unsplash.com / markusspiske

В том, действительно ли стартапам необходимо запускать новые бизнес-юниты, когда это делать и что нужно учесть, чтобы диверсификация не потянула весь бизнес на дно, разобрался для Inc. CEO IT-компании TYMY Алексей Майстренко.

Свой первый проект Алексей Майстренко запустил в 2020 году. Все началось с решения одной приземленной задачи: будучи на тот момент руководителем продаж в банке, захотел отдать какому-нибудь подрядчику коммуникации и бумажную работу с внештатными менеджерами. Эта идея превратилась в бизнес — SaaS-платформу TYMY, которая генерирует несколько млрд руб. выручки в год. Сегодня софт компании используют для продаж практически все ведущие банки России — «Альфа-банк», «Росбанк», «Сбер», «Газпромбанк», «Райффайзен Банк», «Уралсиб», «МКБ». А в структуру TYMY входят уже несколько отдельных юнитов, каждый из которых решает свои задачи. Однако на старте Майстренко не планировал создавать экосистему — сегодняшняя диверсификация складывалась буквально по ходу органичного развития.

Внутренняя опора

Диверсификация в финтехе — вовсе не изобретение последних лет. Европейские банки стали активно зарабатывать на новых направлениях еще с начала 2000-х. Например, по данным TYMY, во Франции банки получают от основной деятельности, то есть от выдачи кредитов, лишь 30% дохода. Остальные 70% они зарабатывают на других продуктах: продаже страховок, консультациях юристов, гарантии низкой ставки. Дело в том, что кредиты в Европе дешевые, процентные ставки обычно мало отличаются от ставки фондирования, при этом стоимость привлечения клиента (acquisition cost) постоянно растет. В таких условиях и в высококонкурентной среде на основном бизнесе далеко не уедешь, поэтому банки и диверсифицируют сервисы, чтобы максимально монетизировать свою клиентскую базу.

Причин для развития своих экосистем у каждого бизнеса много, но прежде чем стремиться к диверсификации, стоит выстроить хотя бы одну опору, которая будет поддерживать новые направления бизнеса. Если основной бизнес находится на ранней стадии развития или же бизнес-модель далека от идеала, запуск одного или даже нескольких новых направлений может стать угрозой существованию компании в целом.

Поэтому сначала стоит отстроить все процессы на флагманском направлении, а также убедиться, что у компании хватает ресурсов на новый запуск: кадровых, финансовых, и, разумеется, управленческих. Важно вовремя поймать момент, когда бизнес достаточно окреп, а горизонт планирования начал расширяться, — только тогда можно думать о новых стратегических направлениях и усиливать их.

Проверка гипотезы

Пожалуй, самое основное в вопросах запуска новых сервисов или продуктов — никогда не исходить только из собственных фантазий и представлений о возможном развитии. У предпринимателя, уже запустившего работающий бизнес, зачастую такой соблазн крайне велик — ведь обычно за его плечами есть как минимум одна сработавшая гипотеза. Но необходимо обязательно проверить свою идею или прототип продукта на востребованность с помощью потенциальных потребителей.

Как выстроить такую систему — путь у каждого свой, в зависимости от формата бизнеса и взаимодействия с клиентами. У TYMY в этом плане все, с одной стороны, просто — на прямой связи находятся практически все банки-партнеры с глобальным видением рынка. Команда пользуется этим и регулярно уточняет у них, довольны ли они сотрудничеством, что происходит на рынке, какие у компаний планы.

С другой стороны, есть пользователи платформы, которых уже больше 300 тыс, и с каждым из них связаться уже сложно. Тут TYMY все еще находится в поиске, как быть в постоянном контакте. Пока решено было остановиться на такой модели: компания собирает обратную связь о продуктах, рекомендации по функционалу личного кабинета и новых сервисов через интервью. Для этого TYMY ввела практику опросов пользователей в личном кабинете. Такое регулярное общение с пользователями и партнерами позволяет узнавать их проблемы и находить новые точки роста.

Прибыль с первого дня

Одни сложные, но перспективные направления могут развиваться и достигать точки безубыточности годами, а другие — окупаться уже на второй месяц. В реальности большинство стартаперов, скорее, выберут второе, но именно здесь спрятана лучшая возможность диверсификации: соблюдать баланс и развивать параллельно и простые, и сложные продукты.

Сейчас кроме SaaS-платформы — основного бизнеса, в портфеле TYMY еще три направления: платформа рекомендаций банковских и финансовых продуктов, сервис AI-аналитики и агентство недвижимости. И если агентство, запущенное в начале этого года, уже вышло в плюс и начинает приносить прибыль, то сервис AI-аналитики в лучшем случае получит первую выручку к концу 2024 года. У этого продукта более долгий срок формирования и алгоритмически более сложная модель. При этом команда TYMY верит, что он гораздо более перспективный с точки зрения капитализации. Именно этот баланс дает возможность чувствовать себя более уверенно — пока основной проект дает выручку, можно запускать дополнительные направления и, например, экспериментировать с обучением ИИ на специфичных LLM (large language models — большие языковые модели. — Прим. ред.), тестировать гипотезы, которые помогут получить наиболее высокие конверсии при меньших затратах в будущем.

Одна из главных ошибок фаундера при масштабировании бизнеса, — это даже не юридические и технические вопросы, а собственный ресурс. Всегда кажется, что можно справиться своими силами. Последний раз это случилось с нашей платформой рекомендаций. Это уже устойчивый сервис, он приносит нам стабильную прибыль, но до последнего им занимались только три человека — я, а также СРО и Growth Product Lead. В TYMY сознательно решили справляться сами, однако все трое при этом уже были загружены большим количеством других задач.

В результате фокус внимания был рассеян, для решения вопросов не хватало рук и сил и только спустя четыре месяца пришло осознание: мы что-то делаем не так. Руководителю стоило чаще включаться в развитие этого бизнес-направления, но всегда оказывалось, что на это не хватало времени и этот вопрос может подождать. Сейчас компания нанимает CEO, который будет отвечать за коммерческое направление и развитие платформы. Каждый сервис — это отдельный бизнес, а значит, туда нужен полный состав участников, которые отвечают за все процессы на 100%, а не частично, в те короткие мгновения, когда свободны от задач на других проектах.