Если бизнес средний или большой, то любой сотрудник или руководитель отдела должен быть в своей сфере профессиональнее генерального директора. Возникает вопрос: как можно руководить людьми, если они профессиональнее, чем их руководство? Генеральный директор в данном случае переходит в позицию помощника-ментора: он может что-то подсказывать, советовать, но точно не говорить, что конкретно делать. Необходимо правильно ставить цели, согласовывать их. Задачи должны быть цифровые и понятные.

Если в целом говорить про делегирование, то это стандартная и распространенная проблема растущих профессионалов. Чтобы не бояться ошибиться, нужно сначала передавать второстепенные дела, а ключевые задачи всегда стоит контролировать и держать в фокусе. Кроме того, важно помнить, что любой человек может оступиться и имеет право на ошибку.

Я придерживаюсь простых правил при постановке задач или назначении проекта.

Необходимо четко определить цель, обозначить первые шаги, выделить необходимые ресурсы, поставить сроки, продумать мотивацию сотрудника (для крупных проектов), затем перейти в режим контроля.

Секретный ингредиент делегирования — это интуиция, которая развивается с опытом, ошибками, провалами и победами разного масштаба. Этот навык не передается с молоком матери, он приходит с опытом, а помогать вам будет развитый эмоциональный интеллект. Поэтому не  бойтесь ошибаться, с благодарностью принимайте разный опыт, берите на себя ответственность и двигайтесь вперед. Готовьте себя к тому, что нужно не только научиться ставить задачи, но и понимать, кому и с какой мотивацией.

Больше 20 лет я развивал свое event-агентство «Подъежики» и в ходе работы над своим делом понял, что я не лучший режиссер, потом осознал, что и с креативом у меня не очень. Дальше оказалось, что и в продажах есть ребята посильнее. Потом пала моя вера, что я крутой управленец. Я вижу, что мои коллеги, эксперты в этих сферах, гораздо лучше меня разбираются. Важно признать свои слабости и довериться профессионалам в этих областях.

В делегировании есть два принципа — инвестировать время в поиск талантов и правило, про которое я узнал от предпринимателя Артема Агабекова: кормите сотрудников доверием, не лезьте в операционку. Если нет результата шесть месяцев, то прощайтесь. И ищите нового таланта.

Не каждому дано уметь делегировать. Есть три типа людей. Первый — те, кто думает о себе лучше, чем другие о нем. Тем самым они закрывают себе возможность для развития. Поведение таких людей часто выглядит неадекватно и смешно. Второй — те, кто думает о себе хуже, чем окружающие, ребята с синдромом самозванца. У таких настроена глубокая рефлексия, они хорошо слышат других, но часто съедают себя обдумыванием того, кто как на них посмотрел. И последний — люди, которые нашли оптимальный баланс. Уверенные, но не самоуверенные ребята. Они думают о себе немножко хуже, чем окружающие, но они тверды и адекватны.

Делегирование — один из принципов успешного бизнеса. Этот навык позволяет эффективно распределять свое время и помогает предпринимателю не выгореть.

Без умения делегировать любой руководитель превращается в bottleneck (узкий профиль), мешая своему бизнесу расти и масштабироваться. Каким бы производительным и гиперпрофессиональным ни был человек, он один не сделает больше или хотя бы столько же, сколько пять таких же профи. Поэтому делегирование всегда начинается с выращивания внутри или поиска заточенных на результат профессионалов. На этапе найма важно уметь отличить навык хорошей самопрезентации от настоящего профессионализма: наводить справки, собирать рекомендации и запрашивать конкретные кейсы с подробностями личного участия кандидата в достижении успеха. Предпринимательское мышление, личная мотивация на достижение результата, профессиональный азарт, самостоятельность и ответственность — вот качества, которые должны быть у человека, которому вам не страшно передавать задачи. Нет ничего хуже инфантилов, беспринципных и корыстных мошенников и карьеристов, которым глубоко наплевать на бизнес и людей вокруг.

Когда команда профессионалов собрана, на первый план выходит их взаимодействие друг с другом. В основе синергетического эффекта от работы команды всегда лежит доверие. В первую очередь руководитель должен помочь людям начать доверять друг другу, также этому способствуют корпоративная культура и специальные тренинги.

А дальше самое интересное — раскрытие истинного потенциала членов своей команды, развитие лидерских качеств каждого, снятие барьеров и предубеждений о том, что вообще возможно. Возможно все, а команда подстрахует. Здесь нам очень помогают курсы и тренинги по лидерству и личностному росту для ключевых наших менеджеров.

Доверие, свобода действий и open mind (открытое) мышление — вот что рождает инициативу и двигает бизнес вперед. Ежегодно 20% бюджета мы выделяем на тестирование гипотез и новых бизнес-идей. Да, ошибки возможны, но не ошибается тот, кто ничего не делает, важно, чтобы и команда это знала. Роль руководителя в этом процессе — это быть медиатором, направлять и заряжать своих ребят энергией успеха и верой в себя. Тогда и будет рост, даже на падающем рынке, как у SOKOLOV.

При делегировании любых задач важно понимать, что люди в команде должны расти. В этом мне помогают два принципа — убежденность в том, что люди растут, когда ты даешь им конкретные задачи и передаешь часть ответственности, и регулярный пересмотр собственной загрузки и календаря. Этот процесс помогает понять, на что лучше всего сейчас потратить время.

Кроме того, я постоянно анализирую новые вызовы, стоящие перед компанией, и определяю, что я должна сделать как CEO. Исходя из этого формирую список задач, проектов и зон, которые нужно делегировать, потому что компания не будет развиваться, если я стану фокусироваться, например, только на «операционке».

Также помогает понимание, что сделать все самостоятельно не получится, поэтому определенные задачи я передаю тем, кто может справиться с ними лучше, чем я.

Третий совет — следует более четко формулировать свои ожидания. На старте делегирования лучше сразу обсудить детали выполнения задачи. Можно сформулировать совместно с коллегами «образ будущего», где мы хотим оказаться, а также какой результат стремимся получить. Я стараюсь говорить конкретнее, учитывая особенности проекта и человека, которому передаю задачу. Например: «Смотри, в этом проекте твоя роль заключается в том, чтобы глубже погружаться в детали и проверять факты, можешь заняться этим?»

Благодаря делегированию происходит не только ваш рост, но и всей команды в целом. Без него вам придется делать одно и то же. А когда людям становится скучно, они обычно уходят из компании. Чтобы этого избежать, нужно научиться правильно ставить задачи другим. Многие сотрудники совершают ошибки, которых можно избежать, но помните: это цена вашей свободы как руководителя.

Начинающие руководители на первых порах стараются взять на себя все задачи по максимуму и совсем небольшую часть отдают своим подчиненным. Из нашей практики работы с топ-менеджерами в первую очередь это связано с низким уровнем доверия к своим подчиненным или страхом потерять контроль. Однако делегирование задач — это не только эффективный способ управления, но и возможность развития команды. Для успешного руководства и достижения бизнес-показателей необходимо научиться доверять своей команде и распределить задачи таким образом, чтобы каждый член команды смог проявить свой потенциал.

Другая причина, по которой начинающие руководители берут на себя много задач, — перфекционизм. Они стремятся к идеальным результатам и считают, что только они сами способны достичь такого уровня качества. Это может привести к перегрузке и ограничению эффективности работы. Делегирование означает не отказ от контроля, а, скорее, распределение ответственности и ресурсов для достижения общей цели.

Чтобы научиться делегировать, сначала определите ключевые цели, которые требуют вашего внимания и экспертной подготовки. Затем следует выделить задачи, которые можно отдать другим членам команды. Делегирование требует ясного коммуникационного подхода: необходимо четко объяснить суть задачи, поставить цели, определить стандарты их выполнения и сроки, а также предоставить необходимые ресурсы и поддержку. Важно также установить механизмы контроля и обратной связи, чтобы быть в курсе хода выполнения задачи и вмешаться при необходимости.

Начинающим руководителям стоит помнить, что делегирование — это процесс, который требует практики и постоянного совершенствования. Чем больше задач будет поручено команде, тем больше времени и энергии останется на стратегическое управление и развитие бизнеса. Не бойтесь довериться своим сотрудникам и дайте им возможность проявить свой потенциал.

Главная задача каждого руководителя — построение команд, в Budu это понимает каждый менеджер. Именно сотрудники уровня CEO-2 и CEO-3 ежедневно решают важнейшие задачи и драйвят бизнес. Поэтому очень важно правильно подбирать сотрудников. Я уверен: кроме профессионализма, очень важны и личные качества. Надежной команде можно делегировать самые разные задачи, не забывая соблюдать баланс между доверием и контролем. Ничего не получится, если руководитель совсем не в курсе дел.

Интересно, что CEO играет роль проводника стратегии, видения акционеров. Общую задачу необходимо разрезать на части и делегировать дальше по командам для реализации, чтобы потом собрать в единый проект. Все должно работать как часы.

Основная проблема при делегировании заключается в том, что человек, которому делегированы задачи, на старте выполняет их гораздо хуже, чем сделали бы вы сами. Вы теряете время и качество — и вы не всегда к этому готовы. Поэтому по итогам первых неудовлетворительных результатов вам может показаться, что лучше отбросить затею с делегированием и выполнять все задачи самому.

Важно осознать, что процесс делегирования требует времени, терпения и в начале будет стоить каких-то потерь, но при должном подходе это обязательно окупится. То, как с задачами справляетесь вы, возможно, не будет справляться никто, но важно попытаться ослабить внутренний ценз и допустить снижение качества до какого-то приемлемого для вас уровня.

У делегирования есть два важных преимущества, которые компенсируют потерю идеального качества. Первое: вы даете вашей команде возможность учиться. Ошибки несут потери, но они конвертируются в опыт, а люди учатся принимать ответственность, оценивать риски и со временем начинают принимать более взрослые, взвешенные решения.

Второе преимущество: делегируя, вы освобождаете свое время на решение задач, которые могут приблизить вас к реализации каких-либо конечных целей. Например, топ-менеджеры, которые управляют каким-либо определенным департаментом, могут делегировать основную часть операционной работы, а сами — концентрироваться на разработке стратегий, исследовательской работе и прочих задачах, с выполнением которых их подчиненные объективно не справятся.

Это важный момент, на которой нужно всегда обращать внимание при делегировании. У любого менеджера или владельца бизнеса есть участки работы, ошибки при выполнении которой могут привести к значительным потерям — репутационным или финансовым. Если вы решили делегировать задачи подобного плана, нужно делать это крайне осторожно, заводить в них людей постепенно, быть на связи при возникновении вопросов и обязательно контролировать качество результата на первых порах. Если оставить человека без опыта выполнения таких задач наедине с ними, то неточности и ошибки, которые он, скорее всего, совершит, могут навредить бизнесу, а это неприемлемо.