• Usd 68.89
  • Eur 78.52
  • Btc 3790.66 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

advertising@incrussia.ru

Журнал

Как компания из Калининграда покорила мир и заработала миллиарды на бесплатной CRM. История «Битрикс24»

«Битрикс24»: как покорить мир и заработать миллиарды на бесплатной CRM

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Разобраться

«Вместе весело шагать»: почему бизнесу лучше не конкурировать, а объединяться

«Вместе весело шагать»: почему бизнесу лучше не конкурировать, а объединяться
Фото: Gary Hershorn/Getty Images

В жизни компании иногда наступает момент, когда ей нужно сделать выбор между независимостью и интеграцией с другими игроками. Общие задачи и проблемы вынуждают участников рынка создавать различные коллаборации, но далеко не все из них оказываются полезны (как для бизнеса, так и для всей отрасли). Рассказываем, почему сотрудничество лучше конкуренции и чему можно научиться у Lufthansa, Ford и Nissan.


Искусство компромиссов


Еще в школе нас учили, что конкуренция — главный драйвер рыночной экономики. В какой-то степени это так, но лишь до определенных пределов. В бизнесе благоприятное влияние конкуренции проявляется лишь до тех пор, пока рынок легко принимает новых игроков. Но как только ресурсы истощаются, начинается жестокая борьба за место под солнцем.

В условиях переполненного рынка единственной жизнеспособной моделью становится сотрудничество, предполагающее согласие всех сторон на определенные компромиссы. Сложность ситуации в том, что нельзя просто заявить: «Ребята, рынок переполнен и стагнирует, давайте договариваться и что-то менять». Чтобы перейти от конкурентной модели к сотрудничеству, нужно вырастить новое поколение — с другой культурой, ценностями и отношением к бизнесу (и это, естественно, требует времени).

Поэтому пока к созданию различных объединений компании подталкивает не благородная цель, а конкретные внешние проблемы, которые невозможно решить в одиночку. Например, на рекламном рынке такой проблемой стала необходимость отказа от системы постоплаты, — агентства вынуждены делать проекты за собственный счет, что требует наличия собственных фондов или привлечения инвестиций. Но если все крупные игроки начнут требовать предоплату, их клиентам придется принять эти условия (силами одной или даже двух — трех компаний добиться этого будет сложно).


От ассоциаций — к сетям


Коллаборации в бизнесе можно разделить на несколько уровней. Первый — когда общие проблемы вынуждают компании вступать в индустриальные объединения вроде Российской Ассоциации Маркетинговых Услуг (создана участниками рекламного рынка). На таких площадках равноправные участники могут обсуждать решения по рыночному регулированию, но значительного влияния на индустрию и других игроков они обычно не имеют.

Ко второму уровню коллабораций относятся различные партнерские объединения, например группы компаний с крупным игроком во главе. Их участники не создают конкурентной опасности друг для друга, поскольку выполняют роль подрядчиков или служат базой для пополнения ресурсов основного игрока, — но об их независимости говорить уже сложно.

К третьему уровню можно отнести сетевые объединения, которые управляются крупным собственником — холдингом, обеспечивающим финансовую поддержку всем остальным участникам. Яркий пример — мировые рекламные сети Omnicom, Interpublic и Publicis, работающие с крупнейшими интернациональными корпорациями. Они постоянно расширяют свое влияние с точки зрения как географии, так и направлений деятельности: «подтягивают» к себе новых игроков, которые потенциально способны стать новой точкой притяжения прибыли.

С одной стороны, эта модель достаточно продуктивна: поглощая очередного игрока, холдинг расширяет свою экспертизу и пополняет «оборотку», — компания же, в свою очередь, получает новых клиентов и кратный рост прибыли. Но так складывается далеко не всегда. Отечественный диджитал-рынок в свое время привлекал толпы желающих получить легкие деньги, но быстро насытился и оказался поделен между крупными игроками, не желающими выпускать свою долю из рук. А главное — ресурсов для его расширения не осталось, что привело рекламные сети к жесткой конкуренции.


Независимые союзники


В условиях переполненного рынка хорошее решение — стратегические альянсы. Эти структуры объединяют независимых участников, которые совместно планируют свою деятельность, — это позволяет им выстроить долгосрочные отношения с выгодой для каждого.

Цель альянсов — не расширить долю рынка, а масштабировать рамки ведения цивилизованного бизнеса на сообщество, которое разделяет эти ценности. Их главное отличие от других структур — в независимости компаний-участников: они сохраняют свою самостоятельность и могут выйти в любой момент. При этом все игроки получают равный доступ не только к общим ресурсам, но и к компетенциям друг друга, — это позволяет создавать совместные продукты высокого качества и получать более высокую прибыль от их реализации. Такое преимущество особенно важно для компаний, у которых есть некая экспертиза, но недостает ресурсов или опыта для создания сложных продуктов.

Другой бесспорный плюс бизнес-альянсов — возможность получить быстрый доступ к ресурсам и технологиям из других отраслей, если их представители входят в общую структуру. Это существенно снижает время и издержки на создание продуктов на стыке индустрий.

Наконец, стратегические альянсы позволяют участникам взаимодействовать друг с другом, решая общие вопросы. Простая математика: если двум таким альянсам придется договориться между собой, они будут выступать как две независимые единицы, а не несколько сотен разрозненных компаний. Разумеется, в этом случае им проще будет прийти к общему решению, донести его до своих участников и внешних игроков. Это относится и к обсуждению проблем рыночного масштаба: у крупных альянсов есть все инструменты для создания авторитетной переговорной площадки.


Самолеты и автомобили


Если для рекламного рынка бизнес-альянсы — пока еще новинка, во многих других сферах подобные объединения существуют уже давно. Пожалуй, самые известные из них — альянсы авиаперевозчиков Star Alliance, SkyTeam и Oneworld. Их участники сохраняют независимость как отдельные юридические лица, но часто совершают совместные рейсы, объединяют сервисы бронирования и бонусные программы. Членство в таком альянсе соблазнительно в первую очередь тем, что открывает доступ к авиаперевозкам между двумя государствами для компаний третьих стран. Например, немецкая Lufthansa не может самостоятельно предложить рейс между США и Францией (коммерческие авиаперевозки между Европой и Штатами могут производить только авиакомпании стран-участниц договора по открытому небу), но сотрудничество с United Airlines дает ей «зеленый свет» на такой рейс.

В автобизнесе один из самых популярных альянсов — между компаниями Nissan и Volkswagen: первая реализует товары немецкого партнера в Японии, а вторая — японскую продукцию в Европе. Ford и Mazda договорились о производстве аналогичных машин на одних и тех же сборочных линиях, а компании Swott Chemical Co, Texasgult, RTZ и US Borax создали совместное предприятие по добыче полезных ископаемых в Канаде. Активно объединяются туроператоры и владельцы гостиниц — подобных примеров много. Далеко не все из них можно с уверенностью назвать стратегическим альянсом — но потребности рынка вынуждают бизнесы приходить к оптимальной форме сотрудничества, которая позволит эффективно решать общие проблемы (вплоть до лоббирования законодательства).

Разумеется, не обходится и без критики: иногда подобные союзы сталкиваются с обвинениями в картельном сговоре, попытках установить на рынке свои правила игры и уничтожить конкурентов. И это правда — такая модель не означает полной отмены конкуренции. Соперничать могут представители как разных альянсов, так и одного — например, если несколько его членов участвуют в одном тендере (ведь каждая компания автономна и имеет своего собственника). По сути, стратегический альянс — это не отдельная структура, а площадка, главное преимущество которой состоит в общих для всех ценностях и правилах ведения бизнеса.