Всем пример: 6 привычек руководителя, которые переймут сотрудники (и сделают компании хорошо)
Уверен, вы читали кучу статей о том, как принятая в компании культура отражается на поведении сотрудников. Одно из моих любимых определений этой культуры звучит так: «Невидимая рука, формирующая поведение сотрудников при отсутствии готовых инструкций или принятой системы, которая подскажет, что нужно делать».
Но понимание концепции не дает конкретных инструментов для создания такой культуры на практике. Вот шесть управленческих навыков, на которые я обращал внимание владельцев бизнеса в последние 10 лет и которые помогли им быстро пойти в гору.
Каждый пункт предполагает, что поведение лидера бизнеса во многом определяет корпоративную культуру. Ваша команда видит всё, что вы делаете. Даже когда вам кажется, что на вас никто не смотрит, — на самом деле на вас смотрят все (и всегда).
- Всегда приходите вовремя
Всегда. Эта простая привычка покажет команде, что вы серьезно относитесь к договоренностям и вообще к работе. Конечно, вас всегда подождут, но заставляя сотрудников дожидаться, вы подрываете их доверие: людям свойственно делать большие выводы даже из небольших фактов. Если вы приходите вовремя, это расценивают как умение держать всё под контролем. В конце концов, кто здесь босс?
- Соблюдайте дедлайны (и отвечайте, если сорвали их)
Даже если вы сами устанавливаете дедлайны, их надо соблюдать. И не берите пример с тех компаний (а их абсолютное большинство), где за сроки не отвечает никто: ни топ-менеджеры, ни рядовые SMM-специалисты. Признайтесь: от команды вы всегда ждете результатов в точно назначенное время, однако себе делаете поблажки, прикрываясь важными делами. Так нельзя, иначе срывать дедлайны будут все. Вы — ролевая модель и пример для остальных.
Конечно, бывают случаи, когда соблюсти сроки невозможно — такова жизнь. Но важно, как вы при этом себя поведете. Придумаете оправдание? Конечно, в этом случае вас вряд ли кто-нибудь упрекнет. Но лучше признать вину и взять ответственность на себя — тем более, что вы и вправду виноваты. Другими словами, поступайте так, как хотели бы, чтобы поступали ваши сотрудники — даже когда на них никто не смотрит.
- В конце совещаний подводите итоги и формулируйте план действий
Руководители грешат тем, что недостаточно четко формулируют принятые решения, а то и вовсе их не проговаривают. Это вызывает путаницу среди исполнителей. Часто сотрудник не понимает, что именно ему (или его отделу) нужно сделать. Да что там! Он может вообще не подозревать, что от него чего-то ждут.
Отсюда вытекает необходимость не только четко проговаривать, а еще и прописывать план действий и рассылать всем по e-mail. Так ни вы, ни подчиненные ничего не забудут. А если возникнут споры о том, как звучала задача, — достаточно открыть письмо и прочитать оригинальную формулировку. Пусть такой подход послужит примером для всей команды.
Например, завершая очередное собрание, скажите: «Итак, я взял три задачи. Первая — посмотреть предложение Джонсона и дать ему положительный либо отрицательный ответ до конца рабочей недели. Второе — дать Карлу обратную связь по новому проекту. И третье — до обеда завтрашнего дня назначить дату следующего ежеквартального совещания исполнительной команды. [Не забудьте параллельно записать все три пункта в заметки.] Шерил, насколько я понял, ты взяла две задачи…»
Приучите пользоваться этим методом и членов команды.
- Ставьте «галочки»
Одно дело выполнить взятую на себя задачу, а другое — донести до остальных заинтересованных лиц тот факт, что вы всё сделали. Ставьте соответствующие «галочки».
«Марк, как и обещал на совещании, высылаю презентацию, которая вам завтра понадобится…»
Однозначно давайте людям понять, что вы выполнили свою часть работы, чтобы они случайно не заподозрили вас в том, что вы что-то упустили.
- Спрашивайте, прежде чем принимать решение
Сотрудник врывается к вам в кабинет и говорит: «Проект накрылся». Ваша первая реакция — немедленно вмешаться и взять всё под свой контроль. Не делайте этого. Лучше задайте сотруднику несколько вопросов, которые помогут ему проанализировать ситуацию и принять собственное решение.
«Как вы думаете, что там на самом деле происходит?», «А еще что?», «Чем мы рискуем?», «Как вам нужно действовать в этой ситуации? Почему?», «Если вы не сможете действовать, как планировали, как вы в таком случае поступите?», «Из всех озвученных вариантов какой вам кажется наиболее верным?»
Таким образом вы помогаете сотруднику найти собственный ответ на ситуацию, а заодно развить деловые навыки и ответственность. И в то же время — подаете пример грамотного лидерства.
Однажды вы услышите, как этот сотрудник помогает своему подчиненному самостоятельно решить проблему, задавая ему правильные вопросы.
- Отмечайте успехи
Все мы хотим быть частью команды-победителя. Все мы чувствуем, как жизнь наполняется смыслом, если нам удается добиться успеха в значимом для нас деле.
Так почему лидеры компаний предпочитают молчать о победах и говорят только о том, какую еще работу предстоит проделать и какие улучшения нужно еще внести? Ведь это происходит так:
«Отличный проект, Джерри. Теперь тебе нужно еще…»
«Пэм, я рад, что они дали тебе положительный ответ. А как ты собираешься…»Плохие. Плохие примеры. Не примешивайте к похвале ценные указания или вопросы о предстоящей работе. Вместо этого отпразднуйте победу и позвольте себе немного ею насладиться. И только потом переходите к следующей задаче — шаг за шагом.
Достаточно хотя бы начать совещание с того, чтобы каждый поделился одной своей победой за последний месяц. Отпраздновать победу — значит сделать паузу (пусть даже на мгновение) и увидеть, какой путь вам уже удалось пройти. А после, вдохновившись и набравшись сил, переходите к разговору о дальнейшей работе.
