По горизонтали: что предложить сотруднику, кроме повышения
В общепринятом понимании успешная карьера — это постоянный переход на должность выше. Проблема в том, что далеко не все сотрудники на самом деле хотят и готовы занять пост руководителя. В это же время «застрять» на одном и том же месте в современном мире считается неприемлемым. Виной тому устоявшаяся картина мира, в которой нет иных представлений о карьерном развитии, кроме движения по вертикали. Если не обеспечить амбициозному сотруднику рост или не предоставить альтернативу, есть риск его потерять. А в условиях жесткой конкуренции на кадровом рынке такой расклад крайне нежелателен. Таким образом, для руководителей, особенно в компаниях с иерархической структурой, открывается масштабное поле деятельности: с одной стороны, нужно разрушить устоявшийся в умах стереотип, а с другой — создать инфраструктуру, обеспечивающую сотрудникам желаемые скорость развития и масштаб задач.
Речь идет о развитии карьеры по горизонтали, при котором сотрудник растет не вверх, а вглубь. Совершенствует текущие профессиональные компетенции или охватывает новые функциональные области, берет на себя более широкие и сложные задачи или меняет служебную роль в рамках того же уровня структурной иерархии. Таким образом, в горизонтальной карьере, в отличии от вертикальной, достичь потолка практически невозможно. Наращивание же профессиональных компетенций обеспечивает не меньший статус и финансовые возможности, чем должность руководителя.
В инвестиционной сфере, например, есть позиция портфельного управляющего. Это сотрудник, который управляет активами клиентов. От качества его решений зависит доходность инвестиций множества клиентов. Стать хорошим управляющим сложно, потребуется не один год упорной работы, закалка, сформированная в турбулентностях фондового рынка. И хотя такой сотрудник не является руководителем, его фигура занимает заметное место в масштабах компании. И подобные примеры есть во многих отраслях. Сейчас все мы стали свидетелями бума на рынке IT-специалистов. Новая экономика изменяет восприятие карьерной модели и ожиданий от развития сотрудников.
Итак, вот инструкция, как удержать ценных сотрудников, предоставив им альтернативные пути развития карьеры.
Определите мотив
Когда сотрудник начинает разговор о повышении, в первую очередь нужно понять, что им движет. Таким образом вы сможете прояснить ситуацию как для самого сотрудника, так и для компании. За более высокой должностью могут стоять совершенно другие мотивы — деньги, новый функционал, иной уровень ответственности. По моему опыту, часто люди, стремясь к повышению, в действительности просто ищут способ увеличить доход и видят только такое решение, хотя сама по себе руководящая должность их целью не является. Или же переходят на управленческий уровень в погоне за новыми вызовами. Это значит, что та работа, которую они выполняли, перестала их развивать. Процессы превратились в рутину и выполняются на автомате, эмоциональное вовлечение угасло, потерян интерес, а следом и смысл работать дальше. Отсюда возникновение мысли, что единственный вариант дальнейшего развития — перейти на управляющую позицию.
Избежать такого развития событий позволит регулярная ревизия навыков, достижений и ожиданий, то есть комплексная оценка сотрудников. Это своего рода инструмент борьбы со стереотипами. Так, например, компании могут раз в год предлагать сотрудникам проводить личный SWOT-анализ: изучить свои сильные стороны, зоны развития, возможности, описать те личные черты, которые ограничивают их развитие. На основе проведенного анализа человек составляет проект личных перспектив с описанием собственного развития в компании. «Защита» проекта происходит в очном формате, сотруднику задают проблематизирующие вопросы, расширяя таким образом горизонт видения. Благодаря такому формату сотрудник тестирует собственные гипотезы о личном развитии. Во время часовой дискуссии могут родиться новые решения, по итогам сессии формируется индивидуальный план развития карьеры человека.
Так сотрудники учатся смотреть на свою работу и карьеру с разных сторон, объективно оценивать результаты и на основе целостной комплексной обратной связи, получаемой от руководства, определять зоны роста и находить новые вызовы в своей работе. Дальнейшая задача компаний — создать инфраструктуру, которая будет на эти вызовы откликаться.
Инструменты развития карьеры, альтернативные повышению
На роль инструментов, заменяющих иерархию, подходят проектная работа, институт наставничества и система перезапуска карьеры.
Проектная работа
Сотрудникам важно, чтобы работа была интересной, внутренние опросы в «Альфа-Капитале» показывают, что почти для 80% служащих компании это является ключевым фактором при выборе места работы. Поэтому компаниям необходимо решить задачу, которая позволит через регулярный, обычно рутинный, функционал создавать вызовы, слегка превосходящие навыки сотрудника.
Проектная работа позволяет сотруднику в дополнение к текущей функции включиться в команду или получить в управление самостоятельный проект. Компания также может предоставить возможность сотрудникам выступить с инициативой, например, создания нового продукта, направления деятельности или внедрения улучшений во внутренние процессы компании и стать его идейным лидером.
В этом случае в организации должна быть создана инфраструктура работы с идеями. Это может работать по принципу акселератора — каждая идея рассматривается как стартап. В этом случае у проекта есть идейный вдохновитель, который собирает группу единомышленников для его реализации. Такой команде назначают наставника, с ним все участники проводят CusDev, тестируют гипотезы и выстраивают путь к внедрению идей и последующему масштабированию.
Опыт проектной работы открывает колоссальные возможности для роста сотрудников. В ходе реализации проекта изучаются и одновременно внедряются новые инструменты и методы работы в области планирования, коммуникации, построения и управления. Неизбежно возникают трудности, совершаются ошибки, требующие нестандартных способов решения. Это именно тот вызов, которого ищут упершиеся в стеклянный потолок работники. В то же время человек может попробовать себя в разных направлениях без риска потерять основную работу.
Наставничество
С точки зрения карьерного развития, суть наставничества заключается в повышении значимости роли сотрудника, решившего стать наставником. Ими становятся признанные эксперты в своей сфере, в определенном смысле — это ролевая модель, на которую должны равняться молодые специалисты. Наставник — это определенный набор ценностей, важна его способность обучать других и уметь доносить идеи сотрудникам с разными культурными установками. Все это делает фигуру такого специалиста сложной и объемной, поэтому в компании, помимо института наставничества, должен быть создан и инструмент развития самих наставников.
Кроме того, роль наставника может стать своего рода пробой пера в управленческой деятельности. Поскольку наставник, как и руководитель, отвечает и за себя, и за тех, кто находится в его подчинении, то нередко ответственность и нагрузка оказывается слишком большой, а ожидания не состыковываются с реальностью. В моем опыте случались такие ситуации, когда после опыта наставничества сотрудник отказывался от идеи быть руководителем.
Перезапуск карьеры
Перезапуск карьеры подразумевает переход на новую позицию по горизонтали. В современном мире за период своей активной рабочей деятельности человек может перезапустить свою карьеру до трех раз. Например, до 30 лет он будет овладевать базовой профессией, а затем, раз в 10–15 лет, менять направления деятельности. Причин у такого явления несколько, самый главный драйвер — это ускорение изменений в экономике, которая создает новые специальности. Свой вклад также вносят возросшие идеи осознанности и самоактуализации. Сегодня офисный сотрудник чаще, чем когда-либо ранее, озадачен потребностью «найти себя», которая толкает его на эксперименты с профессиональным развитием. Если добавить еще и фактор здорового образа жизни, который будет продлевать активный период жизни человека, и возросший уровень мобильности, возникает еще один драйвер — желание не фиксироваться на чем-то одном и успеть попробовать себя в нескольких профессиях.
В моей практике я отмечаю очевидный тренд: в период с 28 лет до 31 года сотрудники чаще всего стремятся кардинально поменять специальность. К этому времени человек понимает, что первоначальный выбор профессии в институте был неосознанным и выбранная позиция не раскрывает в должной степени персональные сильные качества.
Таким образом, компания может создать среду, где подобные переходы станут частью естественного цикла сотрудника. Это требует определенного подхода к проведению оценок, когда наряду с эффективностью важное значение приобретают выявление и анализ сильных черт сотрудника с целью подбора профессии внутри организации. Как результат, продолжительность работы сотрудника в этой организации будет в среднем выше, чем по рынку.
