Зачем они это делают: развивают в компании интрапренерство

В «Лаборатории Касперского» уже два года существует свой инкубатор, однако развивать внутреннее предпринимательство мы начали раньше. Все произошло само собой: в департаменте продаж возник запрос от клиентов на обучение сотрудников правилам информационной безопасности, а с нашей стороны нашелся и энтузиаст, который начал разрабатывать пилотные интерактивные тренинги. Сейчас этот проект вырос в большую команду Security Awareness, которая обучает персонал клиентов IT-гигиене, генерирует крупную выручку и продолжает активно развиваться.

В инкубаторе мы помогаем инноваторам упаковать идею в инвестиционную презентацию и рассчитываем, что через несколько лет проект станет новой точкой развития бизнеса и генерации прибыли. При этом инкубатор занимается развитием тех продуктов, которых нет даже в «дорожной карте» компании, — совершенно новых и революционных.

Поощрение внутренних инноваторов — это не самый дешевый способ развития корпоративных инноваций, но, пожалуй, самый быстрый и эффективный. Мы можем запустить проект за несколько недель после первой встречи с его лидером.

Как правило, корпорации ищут инновации вовне — покупают технологии, поглощают стартапы. Во многих компаниях действуют R&D-подразделения, но создать что-то по-настоящему прорывное им мешают инерция, страх нового и стремление развивать имеющиеся решения или продукты, нежели строить нечто принципиально новое. Не способствует интрапренерству и закостенелость внутренних процессов, регламентов и иерархий.

Бизнес-консультант Гиффорд Пинчот III в своей книге «Интрапренерство: почему не нужно уходить с работы, чтобы стать предпринимателем» приводит «заповеди» «внутреннего предпринимателя» — по ним видно, что именно мешает процветать интрапренерству. Например:

Интрапренерство — это не выращивание предпринимателей внутри компании, а их выявление. Согласно докладу Deloitte, около 20% сотрудников проявляют предпринимательские качества, — важно их разглядеть.

Предприниматель отличается от наемного сотрудника — а значит, и управлять им нужно иначе. Например, материальная компенсация играет меньшую роль, чем право на ошибку и возможность работать над проектом с полной отдачей (в качестве примера можно привести «Правило 20%» Google, согласно которому сотрудники могут тратить 20% рабочего времени на собственные проекты). Компании, поддерживающие интрапренерство, также должны быть готовы к слому вертикальной иерархии и внедрению децентрализации хотя бы в часть процессов.

По материалам Deloitte.

Когда рождается крутая идея, мы делаем все возможное, чтобы она не пылилась. Кроме того, внутри команды регулярно устраиваем хакатоны, где каждый может реализовать самые смелые идеи. И это не просто какое-то баловство, мы смотрим на метрики, используем идеи для основных продуктов. К примеру, наработки из фоторедактора Snapster перенесли в приложение VK для Android. Совсем недавно запустили нашумевшую онлайн-игру «Клевер» — 16-летний разработчик Сева вместе с коллегами буквально за выходные сделал прототип, понимая, что медлить нельзя, иначе подобную игру создаст кто-нибудь другой. Сейчас этим уже большим проектом занимаются ВКонтакте и «Творческая лаборатория Ивана Урганта».

Лет 12-13 назад мои сотрудники увлеклись темой распознавания автомобилей, а потом и управлением беспилотными машинками. В какой-то момент я уже было хотела остановить бессмысленное, на первый взгляд, занятие. Но тут ко мне пришел, заручившись поддержкой одного из акционеров, руководитель этой группы и показал, как по коридору ездит созданный командой прототип — управляемая ИИ машинка, с которой ребята играют в футбол. В итоге они меня уговорили, а сегодня мы стали одним из лидеров международного рынка ИИ для беспилотников.

Подразделение R&D было в нашей компании всегда, мы с момента ее создания инвестировали часть прибыли в лаборатории, занимающиеся стратегическими научными разработками. Отчасти такое положение дел определило наше академическое происхождение, отчасти — позиция акционеров. И много важнейших решений, проектов и целых направлений приходит именно «снизу». Мы даже проводим в компании день Кулибиных, когда рассматриваются даже самые нереальные, на первый взгляд, предложения. Вне такого подхода мы не видим возможности создавать лучшие в мире решения в сфере ИИ.