Проект стартовал в 2021 году, когда рынок безалкогольного пива в России только формировался. Качественные продукты были в основном импортные, а локальные производители работали в узкой крафтовой нише. Кирясов увидел в этом одновременно риск и точку входа, так как сегмент был небольшим, но рос, а конкуренция оставалась ограниченной.

Zero Point запускался как эксперимент — без собственной пивоварни, на контрактном производстве, небольшими партиями. Первые варки проходили в Петербурге, на крафтовой площадке, где бренд мог позволить себе тестировать рецептуры и дорабатывать вкус.

Со временем продукт вышел за пределы локального рынка и производство переехало в Москву. Сегодня Zero Point представлен в 500 барах по всей России, работает с HoReCa и маркетплейсами, а пиво экспортируется в Белоруссию, Казахстан, Армению и Грузию.

Одной из ключевых ошибок Сергей называет избыточную осторожность, которая проявлялась не только в производстве, но и в управлении в целом. На старте компания долгое время оставалась проектом, управляемым двумя людьми.

У Кирясова не было уверенности, что бизнес вырастет до значимых объемов, поэтому он не спешил расширять команду. Дизайн, контроль качества, логистика, продажи — почти все держалось либо на нем самом, либо на минимальном составе команды, что в итоге затормозило рост бренда.

Та же осторожность проявилась в 2025 году, когда компания входила в летний сезон. Контрактная производственная площадка в Москве готовилась к переезду, о чем было известно заранее. При этом резервного производства у Zero Point не было: решение подключать вторую площадку откладывали из-за рисков, возможного брака и финансовых потерь.

В итоге к началу сезона (с апреля по сентябрь — пиковый период для напитков) у бренда не оказалось нужных объемов. Пришлось срочно перераспределять остатки между каналами, сокращать маркетинговые активности и следить, чтобы бренд не исчез с площадок полностью: немного отправили в бары, немного — на маркетплейсы. Но избежать потерь не удалось. Карточки товаров на Ozon теряли позиции из-за отсутствия продукта, а восстановление продаж заняло почти год.

Осторожность может выглядеть рационально, но в стартапе она часто оборачивается потерей темпа. Пока основатель держит все на себе и откладывает масштабирование из-за рисков, бизнес теряет время и позиции на рынке. Если спрос уже есть, ключевая ошибка будет не в том, что что-то пойдет не так, а в том, что рост окажется упущен.

Контрактное производство создает иллюзию защищенности: если в договоре прописана компенсация брака, кажется, что риски учтены. Но на практике ущерб для бренда может оказаться гораздо шире.

Осенью 2025 года Zero Point выпустил крупную партию безалкогольного стаута (вид темного пива. — Прим. ред.) — около 4 тонн продукта. Пиво уже было распределено по дистрибьюторам, отправлено в бары и загружено на маркетплейсы, когда выяснилось, что в банках началось вторичное брожение. Они деформировались, а при открытии пиво сильно пенилось.

Компания отозвала всю партию. Любое обращение по этой партии компенсировали полностью — заменой или деньгами. Прямые потери составили от 800 тыс. до 1 млн руб., но, по словам Кирясова, гораздо болезненнее был репутационный откат: каждый такой случай отбрасывает бренд на несколько шагов назад.

После этого Zero Point сменил производственную площадку и полностью пересобрал систему контроля качества: внедрил дополнительные анализы, создал чек-листы, ввел более жесткий прием продукта до выхода в рынок.

Компенсация не стирает негативный опыт потребителя. Для рынка важнее не сам возврат денег, а предсказуемость качества. Каждый случай брака снижает доверие и требует все больших усилий, чтобы его восстановить. Если проблема повторяется, это означает, что сбой заложен в процессах или партнерстве, поэтому решать его нужно не выплатами, а пересборкой системы контроля и производства.

Еще одной управленческой ошибкой стала ставка на сотрудников, которые работали неполный день в критически важных зонах и не могли брать на себя полную ответственность за результат.

На определенном этапе технолог, отвечавший за производство бренда, работал не на полной занятости. Казалось, что этого достаточно, так как есть контрактная площадка и прописанные технологии. Предполагалось, что технолог сможет совмещать задачи и подключаться по мере необходимости.

Но на практике выяснилось, что он в первую очередь отвечает за стабильность собственного производства, а не за объемы и ритм конкретного бренда. Контроль варок, подготовка к сезону и планирование объемов в итоге снова оказывались на стороне основателя.

Эта ситуация напрямую усилила последствия первой ошибки. Отсутствие выделенного человека, полностью отвечающего за производственный ритм Zero Point, привело к тому, что решение откладывалось до последнего. Осторожность в управлении и ставка на неполный рабочий день в ключевой функции сработали в совокупности — бизнес оказался не готов к росту именно в тот момент, когда спрос начал формироваться.

Похожие проблемы возникали и в маркетинге. Zero Point участвовал более чем в 200 активностях за год — фестивалях, коллаборациях, партнерствах с беговыми и велосообществами. Но без выделенного человека, который отвечал бы за результат, часть этих активностей не доходила до финальной коммуникации: публикаций, витрин, правильной презентации продукта.

Сейчас компания постепенно отказывается от неполного рабочего дня (part-time-формат. — Прим. ред) и старается закрывать маркетинг и операционное управление собственными сотрудниками, которые полностью вовлечены в процессы и несут персональную ответственность за результат.

Неполный рабочий день возможен только там, где ошибка не стоит роста. В ключевых зонах он неизбежно возвращает нагрузку к основателю и размывает ответственность. Пока за функцию никто не отвечает полностью, решения откладываются, а бизнес оказывается не готов к росту именно в тот момент, когда он становится возможным.