«Золотая середина»: какую дистанцию выстроить руководителю между собой и сотрудниками

Поделиться • 7 марта 2025

«Золотая середина»: какую дистанцию выстроить руководителю между собой и сотрудниками

«Золотая середина»: какую дистанцию выстроить руководителю между собой и сотрудниками

Текст: Марианна Снигирева, СЕО образовательной платформы «Нетология»

Фото: скриншот из сериала The Office

По данным исследования Gallup, 70% вовлеченности сотрудников зависит от стиля управления их непосредственного начальника. При этом выстроить отношения с командой так, чтобы сохранить доверие, но не потерять авторитет, удается далеко не всегда: исследование рекрутинговой компании Get experts показало, что менее трети российских специалистов полностью доверяет своему руководству. Еще 36% доверяют менеджменту частично, потому что «были прецеденты». 33% опрошенных совсем не доверяют начальникам: 11% из них также ссылаются на подорванное доверие. Какие ошибки чаще всего совершают менеджеры и как найти баланс, рассказала «Инк.» СЕО образовательной платформы «Нетология» Марианна Снигирева.

Если еще 15–20 лет назад между начальниками и подчиненными была строгая субординация, то в наши дни отношения становятся гораздо более гибкими. Это во многом связано с выходом на рынок труда поколения Z, которое меняет традиционные иерархии в компаниях.

Гибкое управление

Молодые специалисты ожидают от руководителей открытости, диалога и вовлеченности. Согласно исследованию Hays, зумеры ценят уважение к личности, баланс работы и личной жизни, а также возможность реализовывать свои увлечения.

Это происходит из-за растущих темпов работы, необходимости моментально принимать решения и генерировать идеи. Из-за развития технологий, автоматизации процессов и роста объемов информации, которую приходится обрабатывать в сжатые сроки, конкуренция усиливается. Циклы изменений сокращаются, а рынок требует высокой скорости адаптации.

Несмотря на уменьшение дистанции между руководителем и сотрудниками, в некоторых сферах строгая субординация остается важным фактором управления. В частности, в более консервативных отраслях — финансах, юриспруденции, производстве. Здесь действуют очень жесткие алгоритмы и процедуры, которые почти не оставляют места для партнерских взаимоотношений.

Однако даже в таких структурах руководителям полезно задумываться о том, как «занырнуть» в нижестоящие слои команды. Подход поможет понять, как работает система, не сильно ли искажаются поручения, отданные сверху, нет ли скрытого саботажа.

Дружелюбие и контроль

Исследование hh.ru показывает, что выбор стиля общения напрямую влияет на дистанцию между руководителем и подчиненными. В 58% российских компаний принято официальное обращение к руководителю на «вы». Оно заложено в корпоративной культуре организаций и отражает традиционные подходы к управлению, где важны субординация и поддержание авторитета.

Такие взаимоотношения приняты в многопрофильных холдингах и на производстве. В то же время 36% организаций предпочитают менее формальное общение на «ты», способствуя более близкому контакту в коллективе. Такой стиль деловой коммуникации часто выбирают компании, специализирующиеся на информационных технологиях.

Чрезмерная дистанция между руководителем и командой может привести к тому, что сотрудники перестанут чувствовать его поддержку и вовлеченность. Без живого контакта сотрудники теряют мотивацию, работают по инерции и постепенно превращаются в исполнителей, а не в единомышленников, готовых двигать компанию вперед.

Руководитель будет знать только то, о чем сотрудники ему решились сообщить или о чем он спросил. К нему не постучат в дверь, не расскажут за чашкой чая свои смелые мечты. Он не будет понимать, как чувствует себя команда. Ему станет сложнее эмоционально вовлекать их в свои проекты.

Дружелюбие в управлении способствует созданию доверительной атмосферы, уменьшает уровень стресса и повышает креативность сотрудников. Но обратная сторона — снижение скорости рабочего процесса.

При партнерском стиле управления вы затрачиваете время на синхронизацию и сонастройку с командой. При авторитарном режиме совершать маневры иногда можно быстрее — когда вы четко знаете, куда и когда повернуть. Кроме того, подчиненные могут обмануться вашей дружелюбной манерой общения и начать вести себя как друзья, перестав подчиняться. В этом случае необходимо отстоять личные границы.

Как же найти баланс

Универсального подхода нет, менеджеру нужно выбирать тот диапазон дистанции, который подходит его типу личности и конкретной ситуации. Однако есть несколько принципов, которые могут быть полезны.

1. Четкое разделение рабочих ролей. Мы в «Нетологии» активно используем демократичный стиль управления, но при этом каждый знает, что в принятии стратегических решений последнее слово остается за руководителем.

Мои сотрудники — в своих областях гораздо большие специалисты, чем я. Я взяла их на работу, потому что ценю их компетенции. Поэтому готова слушать и поддерживать каждого, если считаю, что сейчас он прав.

При этом сотрудник — специалист на своем участке. Я специалист по синхронизации работы нескольких участков. Я несу ответственность перед акционерами, клиентами и командой. У каждого своя роль, и мы должны помнить об этом.

2. Понимание ролей в контексте. Сближаясь с командой, руководитель неизбежно переходит на менее формальное общение с подчиненными, а в некоторых случаях может даже подружиться с ними. Поэтому и ему, и сотрудникам важно понимать, когда и в каком контексте вы взаимодействуете.

Я часто начинаю дружить с подчиненными, потому что работаю с интересными и близкими мне по духу людьми. У нас много общих интересов, общий взгляд на мир. Мы ежедневно проходим много непростых ситуаций на работе. Поэтому на командообразующих мероприятиях «сбрасываем рабочие маски» и заходим на территорию дружбы.

Часто роли «друзей» и «начальников — подчиненных» мы меняем, даже не выходя из офиса или Zoom-звонка. Потому что каждый из нас всегда понимает, в каком контексте мы находимся и какую роль — друга или руководителя-сотрудника — сейчас исполняем.

Можно совмещать работу и дружбу, но при этом руководителю полезно иногда «отойти на расстояние», посмотреть на команду со стороны, не вовлекаясь эмоционально. Это помогает освежить восприятие и ненадолго выйти из слияния с сотрудниками.

Если вы не умеете вовремя переключаться с роли друга на роль босса и наоборот, то слишком сильное сближение с командой может навредить. Ко мне на менторинг приходила девушка, которой было сложно говорить своей команде жесткие вещи.

Иногда людям тяжело говорить жестко, но на самом деле доносить свои решения в таком формате и не обязательно. Проблема девушки-начальника была в отсутствии у нее ощущения, что она имеет право приказывать: «Мы только что чай вместе пили, и вдруг я должна им сказать, чтобы пошли и сделали что-то?»

3. Создание доверительной среды. В «Нетологии» я стараюсь сохранять честность и открытость. Например, мы ввели практику прямых эфиров, где любой сотрудник может задать вопросы топ-менеджменту.

Я отвечаю на каждый вопрос, полученный до эфира, и стараюсь делать это максимально доступно. Объясняю свои решения, говорю о своих принципах. Я хочу, чтобы люди понимали, кто я и чего от меня ожидать.

Если я не могу что-либо обещать, например зарплату выше рынка, стабильность и предсказуемость, я говорю об этом открыто. Кому-то это не подходит, и человек уходит. Те, кто смотрит на мир аналогично, остаются и ощущают, что работают среди своих.

Я люблю подсвечивать контекст ситуаций, в которых приняла решение, не боюсь говорить о своих чувствах и слабостях, так как не чувствую в этом угрозы себе и своему авторитету. Знаю, что далеко не все руководители так могут. Некоторые не хотят, некоторые боятся. Но формировать доверительную коммуникацию сегодня необходимо.

4. Вовлечение в корпоративную жизнь

Особенно этот принцип важен для руководителей больших и удаленных команд. Чем больше команда, тем сложнее начальнику поддерживать с ней близкие отношения. Приходится прилагать дополнительные усилия, чтобы оставаться доступным.

Я время от времени участвую в неформальных офлайн-встречах команд. Это не заменяет тесное общение в небольшом коллективе, но все же позволяет краткосрочно сближаться с разными командами и люди долго помнят это взаимодействие.

Удаленный формат работы также увеличивает дистанцию, так как живой контакт теряется. Человек чаще присутствует в вашей жизни в виде слов в мессенджере, реже — картинкой во время видеозвонка. Усилия по сближению получают еще большую значимость, чем при офисной работе. Поэтому во время встреч 1:1 уделяйте время small-talk. У меня на него иногда уходит половина встречи, и я считаю это нормальным. Создание сонастроенности — тоже часть работы, поэтому важно инвестировать время в поддержку и формирование взаимопонимания.

Темы

HR карьера карьерные советы коммуникация менеджмент