• Usd 65.59
  • Eur 76.23
  • Btc 6657.82 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

ad@incrussia.ru

Журнал

Jerusalembazar: зарабатывать 20 млн на украшениях, забыв нанять продавцов и обходясь без SMM-щика

Jerusalembazar: зарабатывать 20 млн на украшениях, забыв нанять продавцов и обходясь без SMM-щика

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Придумать

Azent: как индийский путешественник не смог найти в России нормальный отель и запустил стартап, который решает эту проблему

  • Никита Камитдинов специальный корреспондент Inc.

Идея создать онлайн-агрегатор российских несетевых отелей пришла индийскому предпринимателю Дебешу Шарме, когда за одну ночь в московском «Метрополе» ему в очередной раз пришлось выложить $300. За время частых командировок он отметил, что в России сформировался класс путешественников, которым в хостелах не хватает комфорта — но и роскошь за бешеные деньги не нужна. Не имея ни малейшего опыта в отельном бизнесе, Шарма завел знакомства в российской индустрии гостеприимства и нашел сотрудников, объездил полсотни российских отелей и убедил их улучшить уровень сервиса — предлагая взамен бесплатные тренинги и бронирования через только что созданный агрегатор. За полгода через него забронировали лишь несколько сотен номеров, выручка составила 300 тыс. рублей, прибыли нет вовсе — а Шарма уже думает о том, как выйти на рынки стран СНГ и Восточной Европы. Основатель Azent рассказал Inc., как продвигает свой сервис при помощи вина и шоколада, почему готов возвращать 100% стоимости бронирования недовольным клиентам и чем бизнес в России похож на службу в индийских ВМФ.


В сентябре 2015 года индийский предприниматель Дебеш Шарма приехал в очередную командировку в Москву и по привычке остановился в «Метрополе». Рабочие дни занимали встречи, выходные — прогулки с фотоаппаратом; Шарма рано уходил и поздно возвращался, при этом за каждую ночь платил $300. На обратном пути «наступило прозрение», и он задумался: «Зачем я плачу так много, если на самом деле почти не пользуюсь номером?» Всю дорогу он размышлял о том, что путешественнику вроде него нужна не роскошь, а чистота, безопасность и несколько стандартных услуг (wi-fi, чай/кофе в номере), — и подумал, что можно создать гостиничный агрегатор, который собирал бы в одном месте информацию о недорогих отелях и гарантировал постояльцам сервис, соответствующий определенному уровню качества. Запустить его решил в России.

В сентябре 2016 года Шарма зарегистрировал ООО «Азент» (это слово ничего не значит, «как «Яндекс» или Google», — оно просто хорошо звучит и легко читается на латинице и кириллице), в декабре окончательно переехал в Россию, в январе нанял первых сотрудников (бухгалтера и менеджера по развитию), через полгода запустил сайт, и уже на следующий день после запуска через него прошла первая бронь. Запуску предшествовало «полевое исследование» — предприниматель ездил по стране, останавливался в разных отелях, знакомился с людьми из гостиничного бизнеса. В одной из поездок проводница, узнав, что Шарма из Индии, произнесла «Mera Naam Joker» — так назывался старый индийский фильм о клоуне, влюблённом в русскую артистку (в Индии он провалился, зато в СССР его посмотрели миллионы). Как и того клоуна, с Россией Дебеша Шарму связывает любовь (к стране и к невесте) — а ещё он рассчитывает, что его стартап будет здесь столь же успешен, как и то индийское кино.


Azent в цифрах

источник: данные компании


$220

тыс. — стартовые инвестиции.


10

сотрудников в команде.


2

млн. рублей — оборот в в 2017 году (12 тыс. рублей — чистый убыток в 2016 году).


130

отелей на платформе.


500

бронирований сделано через сайт за полгода работы.

Фото: Андрей Стекачев/Inc.

Ожидания VS реальность

По мнению Шармы, глобальная проблема любых онлайн-агрегаторов (не только отельных) — в непредсказуемости: «на картинке все красиво, а жизнь сталкивает с реальностью».  Он наглядно демонстрирует это, показывая «идеальные» фотографии, сделанные персоналом гостиницы, и «реальные», снятые гостями. Отзывы в интернете тоже не являются гарантией успешного выбора: предприниматель вспоминает случай, когда из-за фейковых отзывов лучшим рестораном Лондона по версии Trip Advisor был признан сарай.


Вадим Прасов

управляющий партнер «Альянс Отель Менеджмент»


— Вопрос в том, достаточно ли у них денег, чтобы развиваться по выбранной модели. Операционно это сделать достаточно сложно: например, если у отеля поменялся оператор, все их тренинги провалились в тартарары. Есть человеческий фактор — его тяжело преодолеть. Есть текучка персонала: научили одних, они уволились, пришли другие, и их научить еще не успели, — все, модель закрылась. Или каждому клиенту деньги возвращать?

Едва ли то, что делает Azent, можно считать существенным отличием от того, что уже есть на рынке: независимые отели присутствуют во всех других агрегаторах. В стране 25 тыс. средств размещения, из них 200-250 — международные бренды, еще 300 — российские сети, а все остальные отели — независимые. Я не вижу причин, по которым нужно было бы выделять именно несетевые отели — молодая аудитория останавливается и в хостелах, и в недорогих сетевых отелях вроде Ibis.


Чтобы решить эту проблему, считает Шарма, онлайн-агрегатор должен взять на себя стандартизацию услуг и обучение персонала, — только так получится гарантировать потребителям уровень сервиса. А значит, нужно делать ставку на небольшие несетевые отели: сетевые сами обучают персонал, к тому же крупные игроки могут начать диктовать агрегатору свои условия. В России независимых отелей, по оценке Шармы, — 97% (в США — 30%, в Европе — 50-60%).

Процесс их отбора предприниматель сначала хотел автоматизировать, но поскольку разработчики затягивали с открытием платформы, пришлось отбирать вручную. Отели для Azent ищут в интернете и выбирают по местоположению (пока что ориентируются на основные туристические направления — Москва, Петербург, Сочи, Казань), отзывам и ценам (от 2 тыс. до 7 тыс. рублей за ночь, в зависимости от сезона и региона). Затем — личное знакомство: команда стартапа посетила уже более 200 отелей (первые 50-60 отелей Шарма объездил сам, затем это стали делать его коллеги), 74 из них не подошли, по разным причинам.

Отелей, отказывающихся от сотрудничества с платформой, по словам Шармы, единицы. Во-первых, редким гостиницам не нужен еще один канал продаж, во-вторых, их подкупает возможность обучить персонал: качественный тренинг, по мнению Шармы, стоит от $1 тыс. в день, а команда Azent проводит их бесплатно. Как должен выглядеть ресепшен, как следует проводить уборку, как коммуницировать с клиентом, что предлагать в ответ на невыполнимые просьбы — всему этому персонал обучают, чтобы гарантировать выполнение стандартов, заявленных на сайте (завтрак, wi-fi, чай/кофе, качественные постельные и туалетные принадлежности, бесплатное хранение багажа и др.). Тренинги должны стать регулярными, в каждом отеле планируется проводить их по 4-6 раз в год (силами 12 тренеров, которых он рассчитывает нанять до конца года благодаря будущим инвестициям). Если проверенный персонал или менеджмент покидает отель, контракт разрывается, но может быть перезаключен.


Артур Большаков

PR-директор OneTwoTrip


— Отели обычно не делят на сетевые и несетевые. Есть небольшая прослойка людей — не больше 3-5% — которые обращают внимание на специальные категории мест проживания: либо это только несетевые, либо супердорогие отели. Основная масса ориентируется только на цены и отзывы, стараясь найти оптимальное соотношение цена/качество.

Раньше был сильный глобальный тренд на самостоятельные путешествия. У людей были на это деньги — но сейчас они закончились, трэвел-радикалов стало меньше, и если выгоднее поехать туром, большинству не важно, бронируют они сами или через агентство.


Azent зарабатывает на комиссии с продаж — 15% (по словам Шармы, основные агрегаторы — Expedia.com и Booking.com — поднимают в поисковой выдаче те гостиницы, которые готовы платить больше, что «несправедливо по отношению к гостям»). При этом стартап гарантирует возврат 100% средств, потраченных на проживание, если гостя не устроит качество сервиса в отеле. Шарма признает, что такая гарантия требует уверенности в качестве продукта и веры в людей. У него есть и то и другое: «Многие говорили мне, что гарантировать возврат средств — тупо, мол, это Россия. Но мы предоставляем действительно хорошие номера. И лично я верю, что если сотни клиентов прошли через нас и никто не потребовал вернуть деньги, значит, в массе своей люди честные».

Подобное отношение лежит в основе продвижения сервиса: «Большинство бронирований мы получили не благодаря рекламе, а потому что люди просто рассказывают о нас друг другу. Например, на Новый год мы послали людям, которые бронировали отели через наш сервис, вино и шоколад — доставляли прямо в гостиницы. Для нас это не так уж сложно — а человек расскажет о нас другим».

Фото: Андрей Стекачев/Inc.

Чужая страна, чужая индустрия

Прагматичная причина запустить Azent в России, а не в Индии: здесь проще рынок. В Индии больше крупных городов, там команде пришлось бы больше ездить по стране — а здесь можно сфокусироваться на основных туристических направлениях (сейчас это Москва, Санкт-Петербург, Сочи и Казань).

Однако изначальное желание заняться бизнесом в России все же продиктовано личной привязанностью к стране, признает Шарма. Россия появилась в его жизни еще 30 лет назад, когда он служил в военно-морском флоте (корабли Индии поставлял в том числе СССР). Дослужившись до штабной должности, он решил, что пора попробовать что-то новое, и ушел в индийский офис британской консалтинговой компании Control Risks, но бюрократия, регламенты и медлительные процедуры его утомляли и он открыл собственную консалтинговую компанию. Сотрудничество с «Газпромом» привело к частым командировкам в Россию — тогда Шарма и «влюбился в страну и народ». Он отмечал сходство российской и индийской экономик, которые одновременно открылись миру, видел, как менялись города, рос средний класс, развивался малый бизнес — и подумывал о создании b2c-бизнеса в России. Рассматривал разные варианты — индийский ресторан, институт йоги, импорт риса и чая, — но всё это было не то: «Мне нужно, чтобы идея могла бы стать чем-то большим, чтобы это был вызов. Очень важно, чтобы она оказывала воздействие на страну, которую я глубоко полюбил».

Фото: Андрей Стекачев/Inc.

Оказалось, что заниматься бизнесом в России проще, чем в Индии, — например, по словам Шармы, уровень коррупции здесь не в пример ниже. Он утверждает, что ни разу не давал взяток в России, в то время, как в Индии «делать бизнес без взяток невозможно»: «В Индии бизнесу гораздо сложнее взаимодействовать с государством: там уйма правил, очень много бюрократии и разных процедур». Причина в историческом наследии: сначала тяжеловесная бюрократия появилась в стране благодаря британцам, затем процедуры на свой манер стали менять сами индусы, а с приходом в страну социализма добавился еще один слой правил.

Ему нравится российская бизнес-культура: здесь он может пригласить сотрудников в гости, не боясь, что они перестанут видеть в нем главу компании, и назначать встречи, будучи уверенным, что они состоятся вовремя. В Индии все всегда опаздывают: «Там просто отсутствует концепция времени. Если вы вызовете сантехника, он скажет, что придет к полудню, а сам явится к четырем». После службы во флоте Шарме было сложно привыкнуть к темпу жизни на гражданке — в России, где люди гораздо пунктуальнее, он сразу почувствовал себя лучше.

В то же время люди в Индии более открыты, чем в России, — что, впрочем, не помешало Шарме обрасти связями в российской индустрии гостеприимства всего за несколько месяцев после переезда в страну: «Я встречался с людьми, чтобы просто познакомиться, даже если знал, что пока мы не будем работать вместе. Я у всех просил рекомендации, потому что чем больше людей ты знаешь, тем больше дверей открываются перед тобой». Закрытость русских Шарма связывает с коллективной памятью о репрессиях (он рекомендует всем экспатам интересоваться историей страны, чтобы лучше понимать образ мышления партнеров и потребителей). Зато отношение к договоренностям в двух странах одинаковое: «После того как контракт подписан, многие плюют на них».

Шарма признает, что менеджмент отелей в регионах порой с трудом воспринимает идею о необходимости меняться, чтобы получить клиентов, требовательных к сервису.  Да и сами клиенты не спешат создавать спрос на качественные услуги. Предприниматель вспоминает, как в 2015 году в одной из ярославских гостиниц увидел стиральную машину, спросил, можно ли ею воспользоваться, — и оказался первым, кто задал такой вопрос. Или цены на напитки в мини-барах: «Я не вижу причин, по которым кола в комнате должна стоить 100 рублей. Я выхожу из отеля, захожу в магазин, который находится в пяти шагах, и покупаю колу за 40 рублей. Как по мне, продавать колу по такой цене не имеет смысла: продавайте ее за 45, но не за 100!» Шарма считает, что прибыль, полученная от подобных продаж, слишком мала, чтобы ради нее жертвовать CLV (customer lifetime value, пожизненная стоимость клиента).

Шарма — чужак не только в России, но и в гостиничном бизнесе. Он считает это своим преимуществом — отсутствие опыта отельера позволяет ему «не мыслить теми категориями, которыми мыслят все в этой области», а опыт консультанта помогает сохранять дистанцию и объективность: «Когда ты в индустрии, ты знаешь, что в последние 100 лет так было всегда. А я этого не знаю — и задаю вопросы».

Второе преимущество — опыт: «Делать бизнес в 20 — круто, потому что ты ничего не боишься, у тебя есть идея и страсть и ты готов ее реализовать, ты бесстрашен, — рассуждает Шарма. — Когда тебе 50, за плечами опыт. Возможно, у нас пока не было серьезных проблем, потому что мы были готовы к трудностям и тщательно планировали».

Фото: Андрей Стекачев/Inc.

Из России с любовью (в СНГ и Восточную Европу)

За полгода существования Azent собрал на сайте 130 отелей, пользователи осуществили более 500 бронирований через платформу. Абсолютное большинство пользователей — россияне, хотя Шарма рассматривает перспективы продвижения во Франции, Израиле, США и Великобритании, которые, по его мнению, являются основными источниками туристического потока в Россию (напряженность в международных отношениях его не смущает, санкций он не боится: «Нет смысла тратить время на «черных лебедей» и статистические выбросы. Я был, есть и буду оптимистично настроен по отношению к России»). Выручка Azent, по словам предпринимателя, удваивается каждый месяц, и к концу года он рассчитывает выйти в прибыль — но пока стартап заработал всего 300 тыс. рублей, потратив около $220 тыс. личных накоплений основателя. Вложения в маркетинг минимальны — агрегатор только тестирует разные каналы.

Ближайшая цель Шармы — агрегировать 1 тыс. отелей в 25 городах страны (общее количество отелей, релевантных сервису, предприниматель оценивает в 18 тыс.). Azent не собирается ограничиваться географией России и до конца года планирует замахнуться на страны бывшего СНГ — добавить в агрегатор отели из городов с большим туристическим трафиком (таких как Киев или Тбилиси). Шарма также рассматривает возможность выйти в другие страны Восточной Европы — такую «советоцентричность» он объясняет тем, что в странах бывшего Восточного блока схожие образ мышления и потребительские привычки: люди придерживаются консервативных взглядов, честны, эмоциональны, а в бизнесе важную роль играют личные отношения партнеров.

Предпринимателя радует, что есть отели, которые ради сотрудничества с Azent готовы улучшать сервис — например, если нет возможности приготовить завтрак, менеджмент заказывает для гостей еду в ближайших кафе. Сначала услугу предоставляют только тем, кто забронировал номера через платформу, затем — всем гостям, утверждает Шарма. Оптимизма ему добавляет и достигнутая весной договоренность о стратегическом партнерстве с «глобальной сетью отелей»; подробностей он не раскрывает, но уверяет, что благодаря этой сделке платформа начнет расти гораздо быстрее, так как появится возможности продвигать Azent через аудиторию сети. Он хочет найти и других потенциальных инвесторов и партнеров: «До сих пор я не привлекал внешнее финансирование: любой стартап должен делать это как можно позднее, чтобы осознавать важность дисциплинированного подхода к масштабированию. Но мы эмпирически доказали состоятельность нашей бизнес-модели и находимся в точке перелома».

«Я побывал в разных уголках мира, привык работать в самых разных обстоятельствах с самыми разными людьми. Россия была очень добра ко мне с первого моего приезда сюда, и все двери сами открывались передо мной», — говорит Дебеш Шарма, разместивший на своем сайте пометку: «С гордостью сделано в России».


Уроки Azent.ru — опыт Дебеша Шармы

Фото: Андрей Стекачев/Inc.


1

Для стартапа важнее всего подтвердить свою концепцию, модель и юнит-экономику на старте.

После того как стартап докажет, что может приносить прибыль, можно масштабироваться на другие страны.


2

Чтобы прийти к успеху, не обязательно быть вообще глобальным. Что бы ты ни делал, нужно делать это на рынке, который подходит для этого.

В нашем случае нужно хорошо проработать 4 города (Москву, Санкт-Петербург, Казань и Сочи), а затем закрепиться на российском рынке.


3

В предпочтениях потребителей по всему миру произошел очень заметный психографический сдвиг: им нужен уникальный опыт.

Это доказывает востребованность проектов shared economy. Airbnb пришел к успеху, потому что все время предлагает разное. Большинство туристов сегодня — молодые люди от 25 до 30 лет. Они хотят останавливаться в независимых отелях, потому что каждый из них предлагает что-то особенное.


4

Профессионализм человека можно оценить только в реальном разговоре.

Мы понимаем, смогут ли менеджеры отелей поддерживать заявленные стандарты, во время личных встреч. Это как принимать людей на работу: интуиция подсказывает, сможете ли вы работать вместе.


5

Самое большое преимущество стартапа — скорость.

Отсутствие медлительных корпоративных процедур позволяет действовать быстро — только так можно поменять бизнес-ландшафт.

Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе
и технологиях в России

Gett для Бизнеса

Вам шашечки, или ехать?

Узнать больше

Gett для Бизнеса

Все фишки
и секреты сервиса