Личный опыт: как управлять студенческим стартапом с нулевым бюджетом, чтобы попасть в топ App Store
Когда стартап планирует конкурировать с такими крупными компаниями, как «Кинопоиск» (принадлежит «Яндексу») и IMDB (принадлежит Amazon), ему нужно иметь четкое видение, стратегию и знание рынка. Главный принцип таков: когда конкуренты — гиганты с многомиллионными бюджетами, бороться с ними за долю рынка обычными методами не выйдет. Демпинговать или заливать трафик не получится, а если и сработает, то ненадолго. Но у стартапа есть ряд особенностей, которые дают ему серьезные преимущества, убедился на собственном опыте сооснователь компании emovi Кирилл Ильичев.
Гибкость и скорость принятия решений
Большие компании неповоротливы: бизнес-процессы в них работают медленно. В акселераторе HSE Inc. нас научили искать фокус, строить стратегию и планировать. Однако планы можно (и нужно) также быстро менять во время тестирования гипотез. Ловкость — это умение быстро изменить курс компании на 180 градусов, сделать pivot , если ваша гипотеза или vision оказались неверны.
Если в команде 2-4 человека, вы можете быстро принимать решения. Вы занимаетесь только своими задачами, у вас нет подчиненных, которыми нужно управлять. В этом одновременно прелесть и ужас стартапа — он занимается одновременно всем и ничем, потому что в любой момент готов превратиться из компании, которая делает игру для смартфонов, в корпоративный чат (пример — история Slack).
Самое сложное во всем этом — постоянная неопределенность, в которой приходится жить. Нашей команде с этой неопределенностью помогала справляться сильная вера в продукт и в себя. Эта вера перекрывала все, начиная от сомнений инвесторов, что команда из мощных технарей не справится с продажами, маркетингом и бизнес-моделью, заканчивая усмешками друзей и знакомых, работающих по найму.
Фокус на продукте
Наш продукт — сервис для поиска фильмов, который персонализируется под конкретного пользователя. AI обучается на оценках пользователя, а эмоциональный поиск подстраивается под пользователя в зависимости от эмоций, которые тот ставит.
Крупные компании обязаны постоянно заниматься огромным количеством вещей: продажами, операционкой, PR, HR (и к тому же тратить на это огромные деньги). Основная задача – сделать продукт, который нужен людям. И это самое сложное. Но постоянная концентрация на разработке продукта вознаграждается сполна.
В бизнесах с прямыми продажами существует методология Customer Development, когда вы выявляете боль клиента, сразу предлагаете ему решение и т. п. Но в аудиторном B2C-стартапе не получится провести CustDev. Как продать клиенту Instagram? А когда у него уже есть Instagram, как продать ему TikTok? Поэтому мы не проводили никаких опросов и брали за основу рынок и пытались оптимизировать то, что на нем работает плохо.
Мы около четырех месяцев дорабатывали нашу основную технологию — эмоциональный поиск и персональные AI-рекомендации. Когда они были готовы, мы сделали публикацию на «Пикабу», в котором от лица основателя рассказали о своем продукте, и рост не заставил себя ждать. Единственное, о чем жалеем, – мы недооценили наш рост. Приложение сразу начали скачивать, оно понравилось пользователям, и они лайкали наш пост. Через час мы вышли в топ «Пикабу» («Горячее») и у нас начались проблемы из-за слишком большого наплыва пользователей, в результате чего нам пришлось в срочном порядке докупать сервера и оперативно их запускать. Повезло — мы быстро справились с нагрузкой.
Android:
iOS:
Экспонента на графике роста нас радовала, но мы поняли, что работа только начинается. Нужно было отвечать всем пользователям в App Store и Play Market, собирать отзывы о продукте, поправлять мелкие недочеты и поддерживать сервер в рабочем состоянии. Огромный совет подобным проектам: лучше переоценивайте свой возможный рост и будьте готовы к худшему для серверов (и лучшему для компании). (На момент выхода материала число активных пользователей в месяц выросло достигли 60 тыс. — Inc.)
Сильная команда
В начале жизни стартапа все, что у него есть, — это команда. По словам Брайана Чески, основателя Airbnb, основателям должно быть немного некомфортно работать вместе. Они должны постоянно поражать своими способностями и умениями, чтобы у каждого сотрудника была мотивация расти. Но изначально вы должны быть в равной степени талантливы. Люди, с которыми вы проведете массу времени как минимум ближайшие 1-2 года, будут постоянно двигать вас вперед, прокачают лучше любых университетов.
Один из наших бывших основателей прямо из стартапа ушел работать в «Яндекс» продакт-менеджером, хотя до этого не имел опыта работы на подобной должности. Поэтому к выбору основателя нужно подходить очень серьезно. Питер Тиль сравнивает это с выбором супруга. Вы же не будете вступать в брак с первым встречным человеком с какого-нибудь бизнес-мероприятия? Одна из самых распространенных причин ранней смерти компании заключается не в том, что делается что-то неправильно, а в том, кто делает что-то неправильно, потому что 100% вашей компании на начальном этапе — это основатели.
