Текст: Елизавета Пикулицкая

Фото: Арсений Несходимов для Inc. Russia

Максим Яремко запустил свой бизнес в 2016 году. Продав долю в компании по автоматизации бухучета, он решился на челлендж: выйти на новый для себя рынок делового туризма, чтобы перевернуть представление о том, как должны выглядеть командировки. Кажется немыслимым, но всего 10 лет назад компании покупали билеты в авиакассах. Максим был одним из первых, кто понял, что пора это изменить.

Что-то новое

Максим Яремко родился и вырос в Пензе. Он поступил в Пензенский государственный университет на факультет прикладной информатики и уже на третьем курсе начал строить свой первый бизнес-проект — агентство по IT-аутсорсингу. Максим зарегистрировал ИП и нанял несколько сотрудников, участвовал в проектах сам как разработчик и применял полученные во время учебы знания в написании кода. Собственное дело не мешало учебе, и он закончил университет с красным дипломом.

После окончания вуза у предпринимателя появились идеи относительно запуска нового бизнеса. Ему всегда был интересен сегмент «цифровой экономики» — хотелось создать IT-продукт, который при внедрении в предприятие будет упрощать его работу. Взяв время на бизнес-планирование, Яремко вместе с партнером Алексеем Петровым спустя несколько лет запустили сервис облачной бухгалтерии «Мое дело» — сам проект родился в Пензе в 2009 году, однако позже совладельцы перебрались в Москву, чтобы расширить бизнес.

«Мое дело» имело большой успех — уже через год на платформе зарегистрировались 1 тыс. платных пользователей. В том же 2010 году компания победила в конкурсе «Бизнес-проект 2010» от Google и Forbes. Максим работал гендиректором компании вплоть до 2014 года. Решив попробовать что-то новое, он продал свою долю в фирме и взял год, чтобы подумать над новым стартапом. Это время Яремко посвятил отдыху, периодически размышляя о том, каким бы ему хотелось видеть свой будущий проект. Как IT-разработчик, он все еще планировал заниматься оптимизацией бизнеса с помощью технологий — оставалось лишь определиться со сферой.

Анализируя рынок для своего нового проекта, Максим обратил внимание на два направления: логистику и тревел. Он считал, что именно при помощи IT-инноваций в этих сегментах можно было построить конкурентоспособный продукт. При более детальном анализе предприниматель определил для себя нишу бизнес-путешествий — как оказалось, в 2015 году не существовало IT-компаний, которые занимались автоматизацией процесса командировок:

С продажи своей доли в «Моем деле» у предпринимателя были деньги для запуска стартапа. В свой новый бизнес он вложил $750 тыс. Уже имея опыт работы с b2b-сегментом, Максим понимал, что разработка не может стоить дешево, ведь при работе с бизнесом продукт проходит длинный цикл продаж и должен показать себя на высшем уровне на каждом из них, — бизнес-клиенты не могут рисковать, вкладываясь в неготовый проект.

Помимо этого, для разработки нужна команда, которая окупается значительно позже запуска самой компании. Таким образов, около 60% этой суммы ушли на разработку и 40% — на наем руководителей и начальный маркетинг. Сам Максим считает, что это была довольно скромная сумма для запуска бизнеса — по его мнению, открытие IT-бизнеса в b2b сегодня обойдется не менее чем в $1.5 млн.

В марте 2016 года Яремко официально запустил Smartway — сервис по управлению командировками для среднего и крупного бизнеса. Первое, что выделяло новую фирму среди конкурентов, — это была IT-компания, а не агентство делового туризма, как было принято на рынке. Из-за разницы в подходе изменился и способ коммуникации с клиентами (другими бизнесами): она выстраивалась через продукт. Теперь поездку бронировали не по e-mail или телефону, а напрямую — через приложение или личный кабинет на сайте.

Новые правила

С запуском сервиса у пользователя появилась возможность самостоятельно участвовать и контролировать командировку от А до Я: посмотреть всю информацию о поездке, писать в онлайн-поддержку в любое время, самостоятельно сменить отель. Такой способ взаимодействия компания называет «принципом прозрачности»: клиент видит всю информацию по броням и покупкам (вплоть до отчетов), отслеживает динамику ценообразования и, что немаловажно, — процент бюджета, который удается сэкономить.

Сам Максим и сегодня считает, что прозрачность важна не только для клиента, но и для самой компании. Вначале продвигать идею было тяжело: все привыкли, что обслуживанием полностью занимается человек — тревел-менеджер. Зачем что-то менять, если достаточно просто отправить ему свою заявку и потом оплатить чек? Smartway подсвечивал очевидные минусы такой политики своим новым клиентам: менеджеры, которые формируют чек на услугу, не показывают стоимость этой услуги в разрезе, предоставляя тем самым ничем не обоснованные цены. Их нельзя было сравнить с актуальными, нельзя было повлиять на окончательный выбор.

По мнению Максима, аналогичный опыт, с которым столкнулся рынок, был получен, когда появились первые CRM-системы. Пионеры, пытавшиеся внедрить свой продукт на рынок в нулевых, сталкивались с возражениями вроде «я и так помню всю информацию о клиентах», однако сегодня CRM является неотъемлемой частью любого цикла продаж. Как считает основатель компании, на рынке бизнес-путешествий Smartway сыграли важную роль такого пионера — компания продолжала повторять, что именно открытые процессы необходимы для работы в сфере бизнес-тревел.

«Современная компания, у которой либо много продаж, либо много командировок, не может обходиться без прозрачности, — рассуждает Яремко. — Контролировать процессы важно, чтобы получить надлежащий результат».

Были и те, кому такой подход сразу пришелся по душе. Одним из первых больших клиентов Smartway в 2017 году стала сеть пиццерий Dodo Pizza. Кейс с крупной франшизой значительно облегчил поиск новых пользователей на первых порах. Помимо Dodo, в том же году компания начала работать с ювелирной компанией Sokolov и «Модульбанком» — они являются клиентами Smartway и сегодня.

Не имей сто рублей

В том же году Максим начал задумываться о поиске партнеров — в работе со средним и крупным бизнесом без партнерства было просто не обойтись: правильные партнерские отношения должны были помочь ускорить темп развития дела и дать новый взгляд на продукт компании. У Максима были четкие идеи о сотрудничестве — своим партнером он видел акционера, который мог оставить ему пространство для принятия ключевых решений в своей компании:

К тому моменту компания уже вышла в точку безубыточности и получила первую прибыль (данные о прибыли Яремко не раскрывает), а выручка составила 18 млн руб. После множества встреч и обсуждений свое первое партнерство Smartway заключил в 2017 году: сервис вошел в группу компаний 1C. Результатом этого сотрудничества стала интеграция продуктов 1C и Smartway, развитие внутри партнерской сети и создание сильного бренда, узнаваемого среди потенциальных клиентов. Сервису стало проще находить клиентов, и бизнес начал заметно расти.

В том же году Яремко заключил партнерство с Александром Коляскиным. Молодые люди уже были знакомы по «Моему делу» и решили возобновить сотрудничество — Максим видел, что у них с Александром похожие взгляды на ведение бизнеса, поэтому пригласил его на позицию управляющего директора, разделив с новым партнером часть своих собственных обязанностей. Это помогло быстрее принимать решения, ведь с ростом компании у основателя оставалось все меньше свободного времени.

Большую его часть отнимали встречи с топ-менеджерами, поэтому с приходом Александра было решено поделить управленческую структуру: часть менеджеров стали подчиняться Александру, часть — Максиму. Это позволило сконцентрироваться на каждой ветви управления отдельно, не потеряв при этом в качестве коммуникации. По словам Максима, тормозить с принятием решений при работе с IT-продуктом нельзя, поэтому разделение обязанностей со своим новым партнером позволило ускорить темп работы. На конец 2017 года в штате Smartway работали 45 сотрудников.

С холодной головой

2018 год ушел на окончательное формирование команды менеджмента и доработку продукта. Благодаря этому вырос клиентский портфель, а вместе с этим и выручка: на конец 2018 года она составила 45 млн руб., а в 2019 году — 123 млн. Услугами Smartway начали пользоваться все больше известных компаний: банк «Авангард», сервис доставки CDEK, производитель техники BORK и многие другие.

Однако радоваться было пока что рано — зимой 2020 года появились первые опасения относительно пандемии: за два месяца до введения ограничений в России стали появляться новости о распространении эпидемии в Китае. Чтобы сэкономить бюджет, в компании было принято решение снижать косты, например, убрали оплачиваемые завтраки для сотрудников. Такие меры сначала вызвали непонимание среди персонала, однако Максим знал: скоро это может стать наименьшей из проблем, которые ждут Smartway.

И трудности не заставили себя долго ждать: с введением первых запретов на передвижение компания начала значительно терять в деньгах — выручка упала почти на 90%. По словам Яремко, конкуренты стали массово отправлять сотрудников в неоплачиваемые отпуска, но акционеры Smartway твердо решили, что их бизнес избежит сокращений. Это было обосновано тем, что среди клиентов компании есть такие бизнесы, которые просто не могут вести свою деятельность без командировок. В Smartway сделали ставку на то, что именно благодаря этим фирмам все скоро вернется на круги своя:

Кроме того, Яремко не хотелось перекладывать бизнес-риски на сотрудников компании. Придерживаться такой политики помогали накопленные средства с полученной ранее прибыли — именно с их помощью сотрудникам выплачивались деньги даже в те моменты, когда для них фактически не было работы. По расчетам руководства, накоплений на существование в таком режиме должно было хватить на девять месяцев.

Вокруг Smartway в это время складывалась следующая ситуация: по словам Яремко, многие компании-конкуренты приостанавливали свой бизнес и дожидались более благоприятной ситуации для ведения дел. Спустя несколько месяцев ограничения стали ослабевать, а вместе с этим возвращались и клиенты. Однако у конкурентов для их обслуживания не хватало людей в штате, поскольку бо́льшая часть персонала была сокращена. Бизнесы, которые раньше работали с другими компаниями, стали уходить к Smartway. Это привело к финансовому росту — в 2020 году, вопреки кризисным условиям, выручка компании составила 169 млн руб., а в 2021-м — 446 млн руб., что в 2,5 раза больше.

Действовать без промедления

В начале 2022 года Smartway предстояло преодолеть новые трудности: из-за февральских событий с российского рынка исчезло большое количество зарубежного программного обеспечения. Подавляющее число технологий, которые использовались в сфере туризма, были созданы именно зарубежными разработчиками, а это означало, что их необходимо было заменить — и сделать это за очень короткое время.

Трудности коснулись всей сферы путешествий, и в первую очередь авиакомпаний, которые пользовались иностранными системами бронирования мест для пассажиров. Таким образом, если раньше возврат билета осуществлялся автоматически, то теперь это можно было сделать только через сотрудников службы поддержки самих авиакомпаний.

Изменения не могли не затронуть Smartway — нагрузка компании также увеличилась в полтора-два раза, пока отечественные авиакомпании были заняты переходом на отечественное ПО: операторы службы поддержки сервиса вручную оформляли возвраты. Smartway пришлось нанимать больше сотрудников и быстро их обучать, что порой негативно отражалось на качестве работы. Однако Максим отмечает, что авиакомпании довольно быстро устранили такую масштабную проблему, справившись всего за девять месяцев. По его мнению, в обычных условиях процесс импортозамещения мог бы затянуться на несколько лет и кризис 2022 года, таким образом, стал для индустрии бустом для развития.

Помимо проблем с ПО, Smartway пришлось заново запускать инструменты маркетинга. Instagram*, Facebook* (принадлежат Meta, признанной экстремистской организацией на территории РФ) и Google были основными площадками для размещения рекламы. Так как они больше не могли сотрудничать с Россией из-за санкций, пришлось искать новые каналы связи. Поэтому маркетинг «рухнул» практически в один день, и это коснулось всего рынка. Такие условия создали огромный спрос на новые инструменты — и компаниям пришлось платить значительно больше, что не могло не ударить по их бюджету. Сейчас Максим вспоминает, что на поиск новых вариантов и настройку привычных процессов ушло практически полгода.

Точки роста

Несмотря на все сложности, рост Smartway в 2022 году не остановился, и компания совершила свою первую M& A сделку (Mergers and Acquisitions, слияние и поглощение, — сделка по объединению юридических лиц и их активов. — Прим. ред.) по покупке консолидатора отелей A& A Business Travel Services Holding (в компанию входят сервис онлайн-бронирования жилья для путешественников Zabroniryi.ru, а также несколько IT-сервисов для отельеров и бизнес-тревел агентств). Сумма сделки составила $3 млн.

Такое решение тоже было последствием февральских событий — из России ушел Booking.com, который занимал около 80% рынка бронирования отелей. Как следствие, стало появляться множество других сервисов, работа с которыми не гарантировала качества оказания услуг. В Smartway понимали, что для работы с b2b-клиентами снижение качества недопустимо, поэтому покупка консолидатора позволила компании заключать прямые контракты со множеством отелей. Это давало возможность контролировать уровень клиентской поддержки и сервиса, а также гарантировать низкие цены на ряд отелей-партнеров. В конце 2022 года выручка компании достигла 1.1 млрд руб.

В 2023 Smartway продолжила расти как группа тревел-тех компаний: следующей большой сделкой стала покупка агентства ATH — еще одной фирмы по организации делового туризма. Сделка оценивалась в $2–5 млн. Это решение позволило Smartway организовывать MICE-мероприятия (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions, Встречи, Интенсивы, Конференции, Выставки, — область делового туризма по организации выездных мероприятий. — Прим. ред.), которыми в компании ранее не занимались.

В этом же году Smartway по рыночной стоимости приобрела другое тревел-агентство — TravelMart (условия сделки не раскрываются). Это было необходимо для расширения клиентской базы — Smartway работает только с крупными компаниями (в среднем от 20 командировок в месяц), и компании с меньшим тревел-бюджетом сервис теперь стал перенаправлять на TravelMart.

Планы на будущее

Максим Яремко не планирует останавливаться на достигнутом: по его словам, в 2024 году компания собирается придерживаться стратегии агрессивного роста. Сейчас Smartway ищет партнеров и на международном рынке, а также рассматривает новые направления бизнеса, но их предприниматель пока не готов раскрыть. Главная цель компании сегодня — поиск новых точек роста. Несмотря на то что в больших компаниях расширение часто замедляет и усложняет многие внутренние процессы, предприниматель считает, что это необходимо, чтобы оставаться конкурентоспособным:

Когда Максим создавал Smartway, помимо стартового капитала, у него за плечами был уже накопленный опыт. Сейчас, оглядываясь назад, бизнесмен говорит, что главный скилл, который он приобрел, строя свои прошлые проекты, — это дисциплина: «Бизнес — это не чудо, а именно следствие приложенных усилий и правильно принятых решений, — рассуждает он. — Поэтому, наверное, главное наблюдение, которое я сделал благодаря Smartway, — если ты дисциплинированно делаешь правильные вещи, то результат будет. Он может быть не сразу, может быть, получится не так, как ты хотел, но что-то получится точно».

Говоря об успехе своей компании, Максим выделяет три его ключевых составляющих: цифры, партнерство и «упертость». Любое решение должно быть основано на цифрах, компания быстрее развивается, когда у акционеров совпадает видение, а настойчивость поможет добиться нужных результатов.