Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе и технологиях в России
Взлететь

Агентство «Центр»: как с помощью нетворкинга, репутации и грамотного GR создать компанию в разгар кризиса и зарабатывать на городском консалтинге

  • Наталья Суворова, специальный корреспондент Inc.

После того как в 2014 году рухнула бизнес-империя Максима Ноготкова, у созданной им компании «Архполис» (занималась урбанистикой — разрабатывала новые модели развития городских территорий) не было шансов: мало кто верил, что в наступающие кризисные времена «хипстерские» дисциплины не просто выживут, но и смогут приносить деньги. Однако «Архполис» стал одним из немногих некоммерческих проектов Ноготкова, из которого получился прибыльный бизнес — появившееся на его руинах агентство «Центр» растет на 40% в год, а его выручка в 2017 составила 42 млн рублей. Основатель «Центра» Сергей Георгиевский рассказал Inc., как его компания искала (и находила) клиентов в кризис, чем наполняла портфолио в условиях NDA и зачем стартапу факс в 2018 году.


Декабрьским утром 2014 года руководитель аналитического центра АНО «Архполис» Сергей Георгиевский приехал на работу в офис — и оказался перед запертой дверью. Закрытие компании обсуждалось уже несколько недель (ее инвестор не смог расплатиться с долгами «Связного» и оставил «Архполис» без финансирования) — но в какой-то момент партнеров и сотрудников просто перестали информировать о ее судьбе.

— Я оказался в вакууме: не понимал, работаю я еще или уже нет, что происходит со счетами «Архполиса», — вспоминает Сергей. — Кому-то не платили зарплату, были скандалы, в результате генеральный директор перестал выходить на работу и офис закрылся.

Офис закрылся — но остались 13 аналитиков и незаконченные проекты. Георгиевский и его коллега Кетеван Хелая решили завершить начатые дела уже в рамках собственного проекта и запустили консалтинговое агентство и исследовательскую платформу, которая консультирует городские власти и частных заказчиков, как развивать пространства.

Когда появился «Центр», программа развития городской среды в России еще не набрала обороты, а для большинства «урбанистика» было в лучшем случае модное  слово (в худшем — пустой звук). Но предприниматель рассчитывал, что рынок городского консалтинга будет развиваться:

— Три года назад ни государство, ни бизнес не могли понять, что это за услуги такие — развитие территорий. Все это шло в категории хипстерства и урбанины, клиент формировал запрос словами «нужно что-то модное». Но спрос при этом был, и я знал, что рынок будет расти, — вспоминает Георгиевский.

Первым проектом «Центра» стал конкурс на разработку концепции парка «Митино», предложенный еще «Архполисом». По словам источника Inc., близкого к мэрии Москвы, публичный конкурс по заказу дирекции Бабушкинского парка (подчинялась Департаменту культуры, которым тогда руководил Сергей Капков) «спас» чиновников от конфликта с местными жителями:

— В капковское время большое внимание уделялось паркам, поэтому удалось согласовать публичный конкурс. В Митино жители были против застройки, а потому предложение «Архполиса» вовлечь их в обсуждение концепции и тем самым сгладить конфликт было одним из решающих факторов. Чиновники поняли, что лучше провести конкурс, чем навязать концепцию.

Креативный, умеющий взаимодействовать с чиновниками (в «Архполисе» он был главным специалистом по GR), Георгиевский взял на себя основную производственную и творческую часть работы; Кетеван занялась финансами и планированием. Они зарегистрировали ООО в равных долях 22 декабря 2014 года — на январь решили не откладывать, «чтобы не нашлось причины поменять планы», шутит Сергей. Новую команду аналитиков собирать не пришлось — в «Центр» пришли подчиненные Георгиевского из «Архполиса». Когда встал вопрос, где расположиться, основатели поняли, что без приличного офиса не получится привлечь состоятельных клиентов:

— От первого же клиента мы услышали три вопроса: где мы сидим, есть ли у нас городской телефон и главное — есть ли у нас факс. Если офис и телефон я еще мог понять, то факс-то зачем? Но оказалось, клиент уверен, что «шарашек» много, а офис и факс — признаки надежной компании, с которой можно работать, — вспоминает Георгиевский.

Пришлось купить факс — и в переулке у Нового Арбата  арендовать офис площадью 110 кв. м за 160 тыс. рублей в месяц (чтобы легче было убеждать клиентов в надежности компании, впоследствии туда перенесли и юридический адрес).


Агентство стратегического развития «Центр» в цифрах

источник: данные компании


20

сотрудников работает в компании.


42

млн рублей — выручка за 2017 год.


41

крупный проект выполнило агентство за 3 года.


30%

клиентов — госкомпании (4 госконтракта).


40%

выручки агентству приносят архитектурно-градостроительные конкурсы

Кетеван Хелая и Сергей Георгиевский. Фото: Дарья Малышева/Inc.

Сила связей и репутации

Новый 2015 год Георгиевский и Хелая встречали с оптимизмом — у «Центра» уже была слаженная команда и заказы (в том числе заявки от частных девелоперов, архитектурные конкурсы и проекты по запуску новых общественных пространств) на полгода вперед. Но в первые три месяца после запуска «Центра» все резко изменилось:

— В разгаре был новый виток кризиса — кого-то из руководителей уволили, ряд компаний закрылись, и большую часть проектов просто заморозили. Это был огромный шок для нашей компании, которая открылась только что, — вспоминает Кетеван Хелая.

Первые несколько месяцев 2015 года Сергей и Кетеван стучались во все двери в поисках новых заказов, параллельно разбираясь с «наследством» «Архполиса». Готовы были браться даже за улучшение «территориального неликвида» — например заброшенных промзон.


Озеро Кабан

Агентство «Центр» провело в Татарстане конкурс на разработку концепции развития

набережной системы озер Кабан в Казани. Это три озера общей площадью 1,86 кв. км, «пронизывающие» город от центра до периферии, а вдоль озер расположены 24 культурных объекта. «Центр» должен был создать концепцию, которая раскрыла бы их исторический контекст, связала озера и все культурные объекты в одну систему и увеличила бы их туристический потенциал. Для этого надо было разработать систему очистки озер, придумать подход к работе с городским ландшафтом, спланировать сеть набережных и велодорожек и связать все это в коммерческую модель.

«Центр» провел масштабное исследование местности, обработал большой массив данных от научных институтов и госорганов Татарстана, собрал экспертное жюри с участием ключевых чиновников республики (в том числе мэра Казани) — и в октябре 2015 года провел конкурс с участием ведущих архитектурных бюро со всего мира (на конкурс пришло 169 заявок из 18 стран). Победител консорциум китайского архитектурного бюро Turenscape и российского MAParchitects. Сейчас набережные строятся и должны открыться к Чемпионату мира по футболу летом 2018 года.

— У нас уже была репутация, определенный круг людей меня хорошо знал, и это немного упрощало задачу. Стратегия была такая: максимально подробно рассказывать о том, что мы делаем, — объясняет Георгиевский.

Клиентов искали лично — встречались и разговаривали со знакомыми, активно участвовали в публичных мероприятиях. Общительный и энергичный Георгиевский выступал на конференциях и семинарах, демонстрируя экспертизу, а после в кулуарах занимался нетворкингом — активно знакомился и обменивался контактами с людьми из профессиональной среды (чтобы повысить узнаваемость «Центра», он даже согласился бесплатно провести юбилейную церемонию вручения премии «Архсовет» — главной профессиональной награды в архитектурной среде). На одном из таких мероприятий он познакомился с помощником президента Татарстана Наталией Фишман (бывший советник Капкова) — и встреча привела к знаковому для «Центра» международному конкурсу на разработку концепции развития набережной системы озёр Кабан.

— В Татарстан мы зашли чисто на репутации — у нас была серия публичных диалогов, и нас пригласили на встречу. Я прилетел, и мы с Наталией [Фишман] целый день ходили по Казани и разговаривали, чтобы понять, насколько сочетаются наши ценности и подходы. Поняли, что мы единомышленники, и запустили сотрудничество, — вспоминает Георгиевский.

У агентства есть страницы и каналы во всех значимых сосцетях — Facebook (в этом году через неё впервые начали приходить клиенты), ВКонтакте, Instagram, Telegram, Twitter и YouTube. Но городской консалтинг — не тот рынок, где работает реклама. Все решают связи и умение выстраивать отношения с разными агентами влияния — чиновниками, частными девелоперами, экспертами, представителями общественности, — которые зачастую говорят на разных языках.


Сергей Капков

в 2014 — руководитель Департамента культуры Москвы:


Мы с ребятами познакомились во время конкурса для парка «Сокольники». Они сделали хороший международный конкурс, ни с кем не поссорились, никого не подставили, всё организовали достаточно профессионально. Мне понравилось — они широко смотрят на вещи, учитывают и предложения специалистов, и интересы заказчиков, и интересы горожан. Но такие конкурсы пока что могут себе позволить только богатые регионы — Москва, Санкт-Петербург, Казань.


Антон Финогенов

основатель института территориального планирования «Урбаника»:


— У агентства «Центр» четкая специализация — сопровождение международных конкурсов. Это достаточно сложная работа: чтобы заставить крупные компании бесплатно или за относительно небольшие деньги готовить предложения, нужна репутация, которая убедит их, что конкурс — не профанация. У«Центра» такая репутация есть. При этом если ты делаешь крупнейшие конкурсы в стране, то, продвигая их, продвигаешь и себя, поэтому в рекламе как таковой агентство не нуждается — клиент, которому нужно провести конкурс, найдет его сам, просто помониторив интернет.

Ниша пока не заполнена — по большому счету, ежегодно в стране должны проводиться сотни подобных конкурсов, а еще три-четыре года назад их практически не было. Работы непочатый край; есть возможности как для роста существующих, так и для появления новых игроков.

Искусство коммуникации особенно пригодилось при работе над концепцией развития Имеретинской набережной в зоне Олимпийского парка Сочи, которую в 2015 году «Центр» разрабатывал по заказу группы компаний «Базовый элемент». «Центр»  предложил разбить набережную на 6 общественных зон, включая пляж из черного песка, арт-квартал и парк-променад (в 2016 году концепцию одобрили президент Владимир Путин и бизнесмен Олег Дерипаска, сейчас она реализована частично). Одни отрезки набережной были частными, другие — муниципальными, поэтому концепция должна была удовлетворить и заказчика, и чиновников, и хозяев прилегающих территорий, и местных жителей.

— У нас были презентации для рабочих групп, где все они присутствуют одновременно,  и нельзя каждого отвести в сторону и объяснить проект лично ему. Приходилось подбирать слова, чтобы простым языком объяснить людям сложную систему трансформации набережной, и чтобы все нас поняли, и чтобы возник конструктивный диалог, — вспоминает Сергей.


Как взаимодействовать с чиновниками: опыт Сергея Георгиевского


1

Разговаривайте с чиновниками на их языке

Главная ошибка — навязывать чиновнику свой стиль, язык и лексику и считать, что он должен разобраться в твоей теме. Правильная стратегия — быстро понять, кто перед тобой с точки зрения ментальности и культурного кода, и перестроиться (а не учить его говорить на твоем языке). Кроме того, помимо чиновников старого формата, в госструктурах сейчас все больше молодых людей, и с ними диалог строится на совершенно другом уровне.


2

Перед встречей с чиновником проанализируйте, какие KPI стоят перед его ведомством или госкорпорацией

Если строить диалог, исходя из целей человека, который принимает решения, то всегда окажешься в выигрыше.


3

Читайте и анализируйте федеральные и региональные госпрограммы

Все они отражают политику государства, на них строятся тренды и перспективы развития. Понимание, как эти программы устроены, каковы их цели и задачи, поможет взаимодействовать с чиновниками более эффективно.


4

Приходите не «нижайше просить», а как партнер

Раньше к чиновнику приходили получать одобрение, согласовывать, получать зеленый коридор. Сейчас чиновник — это часто партнер, с которым вы вместе можете решить задачу. Не приходите на поклон — приходите как партнер. В этом случае совместная работа будет гораздо продуктивнее, а отношение к вам — уважительнее.

Кетеван Хелая и Сергей Георгиевский. Фото: Дарья Малышева/Inc.

Наивность — враг предпринимателя

Продержаться первый год «Центру» было непросто. Первое время основатели компании, по словам Сергея, были «наивно честны» и формировали предложения для заказчика в мельчайших деталях — словно инструкции. Это было большой ошибкой — некоторые заказчики, выслушав все подробности, отказывались от услуг агентства и решали самостоятельно воплотить разработки. «Наколовшись» так пару раз, «Центр» свернул эту практику и теперь раскрывает детали работы, только заключив договор.

— Мы старались подробно все расписать, проводили с заказчиком несколько личных встреч и скайп-конференций. В результате получалось, что мы проводили бесплатный обучающий семинар, а клиент нам говорил «спасибо» и исчезал. Попытки воплотить нашу концепцию без нас чаще всего проваливались, но нашему бизнесу это не помогало, — вспоминает Кетеван Хелая.


Клиент, растворившийся в воздухе

В последние недели работы «Архполиса» Георгиевскому и его команде удалось

найти крупного клиента — холдинг «Крайс-девелопмент». Задача была превратить принадлежащий заказчику завод «Кристалл» из заброшенной промзоны возле Яузы в модное пространство с лофтами, апартаментами и творческими мастерскими. Заказчик выглядел более чем надежным и убедил Георгиевского и Хелая в том, что способен пережить кризис.

Чтобы работать с «Крайсом», «Центру», как молодой компании, пришлось соблюсти целый ряд условий (в том числе обременительных — зарегистрироваться на обычной, а не упрощенной системе налогообложения и платить НДС). «Центр» с энтузиазмом взялся за дело — включился в разработку концепции обновления промзоны и провел два международных конкурса на создание модели общественного пространства и на проектирование лофтов и апартаментов.

— Мы провели на объекте много часов и вложили в проект массу усилий. Тем сильнее был наш шок, когда после пресс-конференции с объявлением результатов конкурса заказчик просто исчез, — вспоминает Сергей.

Летом 2015 года «Крайс-девелопмент» будто растворился в воздухе. Сайт компании продолжал работать, при звонках в офис в «Москва-сити» включался автоответчик, но по телефону никто не отвечал. Реконструкция завода «Кристалл» так и не состоялась. Еще несколько месяцев основателям «Центра» пришлось искать менеджеров компании и убеждать их оплатить работу агентства.

— Нам было крайне трудно получить свои деньги у закрывающейся компании, но путем долгих переговоров нам удалось все решить цивилизованно. Они ничего не остались должны ни нам, ни конкурсантам, но в целом это было большое разочарование. Это мог быть очень крутой проект, — говорит Георгиевский.

Позже возникла обратная проблема: заказчики запрещали «Центру» рассказывать о сотрудничестве с ними, что серьёзно тормозило продвижение. Многие клиенты опасались, что в отсутствие NDA агентство сделает такой же продукт конкурентам.

— Ты с большим трудом получаешь крупный заказ у крупного девелопера, полгода делаешь большое исследование, внедряешь туда ноу-хау и западные разработки, но подписываешь договор, по которому 15 лет не можешь рассказать, что работал над этим проектом. В результате на переговорах с другими клиентами не можешь назвать ничего конкретного из своей работы. Это было страшно неудобно, — говорит Сергей.

Работа «Центра» в первый год осложнялась ещё и тем, что по желанию потенциальных клиентов Георгиевский и Хелая зарегистрировали фирму на полной системе налогообложения и должны были платить 18%-ный НДС со всех своих услуг. Клиенты, которым требовался НДС, отпали из-за кризиса, а налоговый режим остался довольно суровым для стартапа (на «упрощенку» они смогли перейти только через год). Весь год агентство искало НДС-партнеров, чтобы хоть немного сэкономить на налогах.

Но особенно тяжело «Центру» пришлось, когда его основатели столкнулись с кассовыми разрывами. Заказчики часто опаздывали с оплатой, особенно с финальными платежами, а аренда офиса и зарплаты «висели» над Георгиевским и Хелая каждый месяц. Предприниматели обратились в несколько банков за кредитом — и узнали, что по их деятельности по ОКВЭД («Научные исследования и разработки в области общественных и гуманитарных наук») кредитования нет или только под залог недвижимости:

— Мы пытались взять от 2 до 4 млн рублей — смешная сумма! — чтобы просто закрыть текущие расходы. Мы обошли несколько банков, но везде нам сказали, что это высокорисковая сфера, поэтому «не кредитовали и не будем кредитовать», — говорит Кетеван.

В результате «Центру» пришлось изменить схему планирования — вести одновременно 5-7 проектов на разных стадиях, а также дробить договоры, чтобы клиент делал выплаты не дважды — авансом и финальным платежом — а 5-7 раз, получая результаты на каждой стадии проекта. Особенно это помогло с получением закрывающих платежей.

— Нет ни одного контракта, где бы деньги просто сами приходили по договору. Даже если у тебя идеальная отчетность, ты все равно должен прозванивать, напоминать и убеждать клиента заплатить, поэтому дробные платежи облегчили нам жизнь, — говорит Сергей.

К лету 2015-го урбанистическая отрасль начала меняться, общественный запрос на комфортные пространства рос, развивался Институт медиа, архитектуры и дизайна «Стрелка» и созданное при нем конструкторское бюро, запустился первый этап программы «Моя улица». Однако многие с трудом привыкали к мысли, что урбанистика — это не хобби, а работа, за которую следует платить:

— Однажды ко мне пришел статусный клиент и после двух часов переговоров спросил: «А всем этим людям вообще нужна зарплата, или они идейные?» И очень удивился, когда я сказал, что они, конечно, идейные, но работают за деньги, — вспоминает Георгиевский.

Фото: Дарья Малышева/Inc.

Договориться со всеми

Сегодня главный продукт «Центра» — аналитика — приносит компании до 30% выручки. Невозможность рассказывать о проектах из-за NDA ставила бизнес под угрозу — поэтому основатели «Центра» решили инвестировать в собственные аналитические исследования. Для форума «Среда для жизни» «Центр» подготовил исследование «Лучшие мировые практики стандартного и социального жилья», которое Георгиевский презентовал лично Игорю Шувалову, Михаилу Меню, Александру Плутнику и Рустаму Минниханову, — оно и стало первым крупным исследованием, о котором компания смогла говорить публично.

С начала 2010-х спрос на урбанистику в России постепенно рос, и сейчас консалтингом в сфере развития городской среды занимаются около 20 компаний, в том числе «Новая земля», санкт-петербургская «Урбаника», УК «Спутник» Булата Столярова, лаборатория МАРШ на базе архитектурной школы МАРШ и др. Монополистом рынка за счет крупных госзаказов стало КБ «Стрелка», но конкурировать с ним за крупные госзаказы практически бесполезно, признается Сергей, поэтому на поляну «Стрелки» он просто не заходит — не участвует в крупных тендерах, где требуется большой обеспечительный платеж (как правило, 10% от суммы тендера), потому что маленькой компании он не по силам.

После программы с АИЖК «Стрелка» взяла недосягаемую высоту, и их сферы с «Центром» практически перестали пересекаться:

— Объем проектов и задач вырос, и «Стрелка» выросла благодаря росту рынка в целом, поэтому отпала необходимость в открытую конкурировать.

Несмотря на рост числа заказов, в «Центре» работают не более 25 сотрудников — Георгиевский не хочет превращать бюро в огромную аналитическую контору: для него важно, чтобы каждый понимал свое значение для общего дела и не мог спрятаться за имитацией деятельности. Если для проекта нужна большая команда, «Центр» может собрать её, пригласив нужных специалистов со стороны, — и это ещё один коммерческий продукт компании, непосредственный результат усердного нетворкинга. Умение коммуницировать и правильно распоряжаться информацией — главное конкурентное преимущество в интеллектуальном бизнесе, каковым и является городской консалтинг, считает Сергей:

— Клиент хочет комплексный продукт под ключ — он не хочет отдельно концепцию, отдельно архитектуру, отдельно маркетинг. Куча умных, эрудированных людей не умеют правильно использовать свои знания в нужный момент. Недостаточно просто предложить информацию — важно уметь профессионально организовать на ее основе процесс, который может привести к нужным результатам (например переговоры, которые позволят получить заказ).


Как вести бизнес в сфере городского консалтинга: 5 уроков от Сергея Георгиевского


1

Развивайте нетворк

Ваша сеть профессиональных контактов — это ваше главное средство для роста и продвижения. Через этих людей вы сможете искать новые заказы, а также удаленных сотрудников на проект.


2

Не выбирайте НДС для услуг

НДС в сфере услуг — сложный и далеко не всегда необходимый механизм. По возможности избегайте его. Аналитическое агентство вполне может долгое время жить на «упрощенке» — и платить 6% налогов вместо 18%.


3

Вкладывайтесь в собственные исследовательские проекты

Если продаете аналитику — инвестируйте в собственные аналитические проекты, которые будут продвигать вас на рынке как экспертов. Так вы не будете зависеть от воли заказчика, с которым иногда приходится подписывать NDA.


4

Работайте над проектами параллельно

Это поможет избежать кассовых разрывов, потому как оплата завершенного проекта может идти от заказчика несколько месяцев.


5

Берите плату за проекты поэтапно

Это психологически проще для заказчика, а вам поможет продержаться и избежать ситуаций, когда вам должны много денег.

Редакция благодарит Музей-Смотровую Москва-Сити за помощь в организации съемки

Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе
и технологиях в России