Бизнесом Давид Ян занялся еще будучи студентом МФТИ. Первым продуктом основанной им в 1989 году компании стал электронный словарь Lingvo, который продавался по 100 рублей за копию. Затем появилась программа распознавания текстов FineReader, получившая всемирную известность. Сегодня представительства компании Яна ABBYY работают в 13 странах — от Австралии до Канады, а ее выручка, по разным оценкам, составляет от 100 до 200 млн долларов в год. Предприниматель находит время и для других бизнес-проектов. Созданная им компания Cybiko в начале 2000-х продала сотни тысяч карманных компьютеров для подростков, а основанная в 2005 году фирма «iiko» автоматизирует рестораны по всему миру с помощью собственных технологий. Давид Ян рассказал русской версии журнала Inc., почему провалить бизнес — лучше, чем пройти курс MBA, с какими партнерами ему точно не по пути и почему от госзаказов лучше держаться подальше.
О стартапах
Стартап — как поход с недостаточным запасом еды, без карты и компаса. С голоду придется есть коренья и, возможно, даже спать под дождем — если палатку унесет ветром.
Надо держаться подальше от госзаказов. Лучше решать реальные проблемы пользователей. Пока ты маленький, ты никому не нужен. Когда же компания становится большой, к ней в любой стране проявляют политическое внимание. Просто будьте к этому готовы.
Огонь в глазах и желание любой ценой добиться результата — главные критерии, по которым я оцениваю людей, когда формирую команды на ранних этапах бизнеса. Важно, чтобы у коллег была жажда создавать новое и изменить мир.
Стартапу нужны сотрудники-родители, а не няни. Потому что у няни почасовая оплата, у нее есть перерывы и выходные. У родителей личного времени нет: если ребенок плачет, мама и папа не говорят, что их рабочий день закончился. Если я вижу, что сотрудник моего стартапа — это «няня», то прощаюсь с этим человеком. Но если он день и ночь заботится о компании, как родитель о ребенке, я буду работать с таким сотрудником, даже если у него пока не все получается.
Технологический бизнес можно делать из любой страны мира и для любого рынка. Конечно, маркетинг и девелопмент надо держать там, где находится заказчик, в то время как разработчики и другие сотрудники могут работать и в России, и в Израиле — да где угодно!
Бизнес-провалы — вот лучшая школа MBA. Нет такого правила, что если два твоих проекта не выстрелили, то и третий не выстрелит. Многие инвесторы, напротив, считают, что неудачи закаляют человека и позволяют проанализировать собственные ошибки.
Основной закон бизнеса: сначала продай — потом сделай. Ошибка большинства предпринимателей в том, что они поступают наоборот: разрабатывают продукт, а потом стараются его продать на блюдечке с голубой каемочкой. Я тоже так делал и со временем понял, что нельзя тратить месяцы и годы на работу, если нет реального покупателя. Надо сделать прототип и продавать его. Причем так, будто продукт уже готов: сделайте подробное описание, дайте рекламу, запустите сайт или промо-страницу, найдите первых покупателей и только после этого беритесь за дело. Такой путь сэкономит месяцы и годы, а также десятки и сотни тысяч (а то и миллионы) долларов.
От первоначальной идеи продукта до того варианта, который выводит компанию в безубыточность, проходит несколько лет и ряд крутых поворотов концепции — пивотов. Задача профессионального предпринимателя — сократить количество таких пивотов и объем потраченного на них времени и денег.
О сотрудниках и руководителях
Активная жизненная позиция — характеристика человека от рождения, это качество трудно приобрести. В то время как профессиональные навыки можно развить.
Опытные специалисты дорого стоят и иногда демотивируют сотрудников-энтузиастов, которые стояли у истоков компании. Но чем старше стартап, тем больше высококлассных профессионалов должно появляться в команде. Им нужна хорошая оплата труда, комфорт и возможность отключать телефон на выходные. Зато эти люди выстраивают и поддерживают бизнес-процессы на высоком уровне.
Руководитель не может изменить человека, с которым работает. Если что-то идет не так, у менеджера есть три пути: не работать с этим человеком, поставить перед ним правильные задачи или измениться самому, чтобы в чем-то подстроиться под сотрудника. С объективно сильными коллегами я предпочитаю третий путь.
Профессиональный менеджер умеет работать с самыми сильными, а значит, как правило, сложными людьми. Я знаю совсем немного людей, с которыми не стал бы сотрудничать ни при каких условиях. При этом у меня были десятки, а то и сотни очень разных партнеров.
Моей самой большой ошибкой было делегирование топ-менеджменту судьбоносного решения для компании. Иногда рынок диктует кардинальные изменения, которые могут привести не только к существенному преображению твоего продукта, но даже к его уничтожению во имя создания нового. Экономическое устройство внутри компании таково, что менеджмент никогда не инициирует «саморазрушение» сознательно.
Владельцы должны брать на себя всю ответственность за принятие судьбоносных решений. Вспомните историю Nokia, Ericsson, Kodak — топ-менеджеры всегда находят десятки аргументов, чтобы отменить или отложить радикальные изменения.
О технологиях
Искусственный интеллект — самая творческая сфера в области технологий. Виртуальные ассистенты — Siri, Alexa, Cortana — уже начинают «очеловечиваться». И, кстати, это не проходит без эксцессов. Например, та история с чатботом Tay, который за одну ночь превратился в нациста. Или чатбот-девушка Xiaoice, который наслушался признаний в любви от 10 миллионов человек за несколько суток и научился вести вполне человеческие романтические беседы. Изобретатели теперь должны быть очень креативны во взаимодействии с абсолютно новым уровнем технологий.
Об отношении к бизнесу
Я исхожу из принципа: «всех денег не заработать».
Акционеры, владельцы бизнеса — это своего рода семья. Партнеры в бизнесе должны испытывать эмпатию.
Бизнес — наука о компромиссах. Всегда наступают моменты, когда интересы соучредителей расходятся, а потом снова сходятся. Я не буду работать с партнером, который в конфликтных ситуациях не ищет компромиссы. Я — ищу: часто теряю прибыль и поступаюсь удобствами, чтобы договориться. Ведь с этими людьми мне еще работать и, вероятно, не только в этом бизнесе.
Если бы пришлось выбирать, я бы создал прибыльную компанию, а не ту, которая вносит большой вклад в решение социальных проблем. Потому что деньги — это средство достижения прочих целей. Большая часть заработанных мною средств идет на финансирование детского образовательного фонда Ayb. И мне хочется зарабатывать больше денег, чтобы еще больше помогать благотворительным проектам.
Предпринимательство — это калейдоскоп событий, это перемены. Как можно адаптироваться к переменам? Никак. Тебе это или нужно, или нет. Тебе либо нравится жить в 5-звездочной гостинице со всеми удобствами и швейцарами, либо нравится жить в палатке на камнях и чувствовать свежий бриз по утрам. Если я проведу в гостинице больше недели, то умру со скуки. Многим людям нужен риск и адреналин: кто-то занимается серфингом, кто-то катается на горных лыжах или летает на параплане… А я строю рискованный технологический бизнес, который предполагает постоянные неожиданные изменения. Но мне скучно, когда перемен нет.
