Бизнес-кодекс: Наталья Синдеева, основатель и генеральный директор телеканала «Дождь»
Наталья Синдеева пришла в медиабизнес в конце 90-х, когда создала c партнерами радиостанцию «Серебряный дождь». До конца 2000-х Синдеева была коммерческим директором и генеральным продюсером радиостанции, а совладельцем остается до сих пор. В 2007 году Синдеева решила заняться телевидением — и в 2010 запустила телеканал «Дождь», где является генеральным директором. До 2014 года канал существовал в кабельных и спутниковых сетях, но три года назад бизнесу «Дождя» потребовалась тотальная перестройка. Из-за скандального опроса о блокаде Ленинграда большинство операторов под давлением отказались от трансляции. Еще одним ударом стал закон о запрете рекламы на платных каналах и отказ арендодателя продлить с «Дождем» договор аренды. Для компании это вылилось в сокращение бюджета в два раза и в потерю 90% ТВ-аудитории. «Дождь» перешел на подписную модель, по которой работает и сейчас. Синдеева рассказала Inс., как технологии изменили работу медиа, почему журналист должен знать, откуда берутся деньги, и чем плох высокомаржинальный бизнес.
Об эффективном бизнесе, интуиции и вкусных пирожках
Надо печь вкусные пирожки — тогда их будут покупать. Так говорит мой муж (бизнесмен, инвестор медиахолдинга «Дождь» Александр Винокуров — Inc.).
Инвестор всегда хочет вернуть свои инвестиции. Рано или поздно он спросит: «А где мои деньги?» А еще он хочет заработать. Поэтому я не верю в проекты, в которых инвестор не требует получения прибыли. Значит, рано или поздно он закроет такой проект.
У нас пока нет возврата наших инвестиций, но я не теряю надежды и уверенности, что это произойдет. Не могу сказать, что нам легко, но два года мы уже сами себя кормим.
Бизнес, который его владельцы строят сами, — всегда более эффективный, разумный и ответственный. Я верю, что скоро такой бизнес придет на место глобальных корпораций. В Кремниевой долине каждый стартапер хочет построить глобальную компанию и покорить мир. Но эти же люди ходят обедать не в сетевые закусочные, а в маленькое кафе, которым владеет какой-нибудь итальянец (и сам стоит за плитой).
Медиа не может быть бездонной бочкой и постоянно генерить убытки, залезать в карман к акционеру. Если бы мы так делали — уже б давно закрылись. «Серебряный дождь» вышел в ноль за несколько лет, а потом начался возврат инвестиций. «Дождь» при нормальном стечении обстоятельств стал бы прибыльным еще в 2014 году. Есть медиа, которым уже по 10 лет, но они до сих пор дотируются акционерами, — значит, у владельцев есть сверхприбыль, которую они могут тратить на содержание СМИ.
Телеканал «Дождь»
Канал входит в одноименный медиахолдинг, в который также входит интернет-издание Republic. Основной инвестор холдинга — муж Натальи Синдеевой, бывший совладелец банка «КИТ Финанс» Александр Винокуров. Синдеевой принадлежит 95% ООО «Телеканал «Дождь» (5% принадлежат Вере Кричевской). По данным самого канала, его совокупная ежемесячная аудитория сейчас составляет 7 млн человек. По словам Синдеевой, телеканал два года кормит себя сам, несмотря на сокращение рекламных доходов на 90% после отключения от кабельных сетей.
Государство не может быть эффективным менеджером. Поэтому мы знаем так мало эффективных госкорпораций.
В предпринимательстве важна интуиция и химия. Иногда ты просто без цифр чувствуешь и понимаешь, что надо поступить именно так. Например, так было с Ксенией Собчак. На «Серебряный дождь» ее пригласила я. Просто решила, что можно рискнуть. А Собчак тогда вела проекты «Блондинка в шоколаде» и «Дом-2». Против такого шага были все, в том числе и наши слушатели. Но я не побоялась. И у нас начался взаимный плодотворный процесс: с нами она росла как журналист, а мы получили ведущую с высокими рейтингами.
Один лишь холодный расчет успеха не принесет. Ровно так же, как и на одной интуиции все не удержится. В настоящих предпринимателях авантюризма и интуиции всегда больше, чем расчета, но только вместе это приносит результат.
Бизнес не должен быть сверхмаржинальным. Это значит, что в нем что-то неправильно, — ты либо получил доступ к государственным ресурсам, либо стал монополистом, выдавив конкурентов, либо недоплатил налоги. Я не знаю частных и честных проектов, генерящих сверхприбыль.
Любой инвестор должен ответить себе на три вопроса: зачем он хочет делать медиа, какое оно будет и почему он чувствует эту нишу. Здорово, если инвестор сам создает свое медиа.
О новом языке и технологиях
Медиа – сложный бизнес. Легче с годами он не становится. В каждый из периодов сложно по-своему. В начале 90-х СМИ создавались без должного профессионализма и опыта, зато с безумным желанием. Сейчас я часто слышу, что в России — цензура и свободные СМИ в таких условиях могут делать только идиоты. Но СМИ создаются, и опыт показывает, что талантливый проект все равно найдет свою нишу. Основные функции информационных СМИ сейчас — те же, что и всегда: информирование людей, сложные вопросы к чиновникам и власти, верификация всех фактов и отражение того, что происходит в обществе.
Хотя популярное медиа в любом случае имеет влияние, это не должно стоять во главе угла. Приоритетом должна быть эффективность бизнеса и понимание — зачем ты это делаешь. И конечно, ответственность за то, что ты делаешь, так как влияние все равно большое.
Я плохо представляю человека, который сейчас читает бумажные газеты. Современный человек потребляет медиа через смартфон. То же самое — с телевидением. Люди (особенно молодое поколение) гораздо меньше смотрят телевизор — разве только кино. За информацией они идут в социальные сети и YouTube. В ближайшие 10-20 лет, на мой взгляд, печатная пресса умрет окончательно. Это будут только специальные раритетные журналы, которые люди скорее хотят потрогать, чем прочесть.
Перед медиаменеджерами сейчас стоит задача найти новый язык. Особенно тяжело нам — кто пришел из офлайна, классических медиа. Перестраивать свой мозг сложно. Сейчас требуются большие вложения в дистрибуции контента — чтобы контент дошел до каждого читателя или зрителя. Для публикации в Facebook, YouTube и «ВКонтакте» нужны новые навыки, быстрота и компетенции, отличные от производства контента. Усилий по продвижению контента нужно иногда не меньше, чем для его создания. И на этой поляне мы, как телеканал, конкурируем с любым СМИ в диджитале. Мессенджеры, VR и форматы 360 — все это новые среды, с которыми надо экспериментировать.
Чтобы заниматься медиа, надо быть смелым и авантюрным. И обязательно понимать — зачем тебе это нужно. СМИ надо делать не для того, чтобы дать инструмент влияния акционеру или палить его бюджет. Нужно строить бизнес, который будет кормить себя сам и зарабатывать.
Телеканал «Дождь» в цифрах
ИСТОЧНИК: данные компании
7
млн человек — ежемесячная аудитория телеканала.
70%
доходов — выручка от продажи подписок.
30%
доходов — реклама и дистрибуция контента за границу.
YouTube становится тоже нашим конкурентом. Любой человек может запустить live в социальных сетях. Еще год назад мы не могли представить, что в YouTube появится опытный журналист Юрий Дудь. Оказалось, что взрослый контент интересен в YouTube. А нам казалось, что там сидят только подростки…
Каждый работник редакции должен быть универсальным. Раньше ты выезжал на съемку со съемочной бригадой и спутниковой тарелкой. Сейчас достаточно одного толкового журналиста со смартфоном — он намного быстрее доедет до места, включится в эфир и запишет комментарий, а еще потом должен подумать, как разместить это в соцсетях.
Теперь нужно полностью перестраивать работу редакций – не только под производство контента, но и для его упаковки. Либо ты нанимаешь для этого отдельную редакцию.
У нас нет ток-шоу как на федеральных каналах. Они эмоционально «держат» зрителя, но после них остается полнейшая пустота.
О зоне ответственности и редакционной политике
Инвестор должен непосредственно участвовать в развитии медиа. Очень важно быть с главным редактором единомышленниками. Наша семья инвестировала в бизнес свои деньги (которых не так много). А если редактор или журналист считает, что акционер не должен вмешиваться в работу медиа, пусть берет кредит, собирает команду и делает свой проект.
Стратегию работы мы определяем с главным редактором. Я одновременно и акционер, и работающий гендиректор, и генеральный продюсер канала. Я не вмешиваюсь в работу журналистов. Не только потому, что это запрещает закон о СМИ, — мы так договорились на берегу. Моя зона ответственности как генпродюсера — формат программ, ведущие, спецпроекты, бренд.
Я — создатель бренда «Телеканал «Дождь». Поэтому считаю возможным и необходимым вмешиваться в контент. Я не тот акционер, который нанял команду и занимается другими вещами, — я в ежедневном операционном процессе, отвечаю за бизнес. Поэтому мы с главным редактором в постоянном контакте.
Деньги не сыпятся с неба. Редакция должна думать о контенте и о том, чтобы зрителю было интересно. Результат выражается в просмотрах, деньгах, трафике, рекламе. Каждый сотрудник телеканала понимает, как устроена экономика «Дождя».
Молодым людям стоит доверять руководящие позиции. У них, в отличие от более опытных, есть новый взгляд, нет штампов, зато есть достаточная доля авантюризма. В СМИ это очень важно. Правда, иногда им не хватает профессионализма.
О подписке, рекламе и независимости
Подписная модель позволяет сохранить независимость. Я — адепт подписки. В этой бизнес-стратегии медиа возвращается к истокам. Газеты покупали на улице, и это позволяло им существовать, если газеты были интересными. Когда появились рекламодатели, они стали оплачивать за читателя производство контента.
Рекламный рынок очень нестабилен. Он подвержен различным встряскам. Экономический кризис — это сокращение рекламных и маркетинговых бюджетов, санкции – уход с рынка рекламодателей. А политический аспект может привести к запрету тех или иных рекламодателей в отдельных СМИ. Бурное развитие интернета привело к падению доходов оффлайн СМИ. В диджитале все время появляются новые форматы рекламы, и рекламного инвентаря в дижитал-среде очень много. Рекламодателей на всех не хватает.
Медиа продают рекламодателям скорее красивый миф, воздух, который сложно посчитать. Подписка же четко показывает результат твоей работы. Если ты делаешь хороший контент — количество подписок растет, если плохой — падает. Это очень честная оценка твоей работы, хотя есть и другие факторы, влияющие на подписку.
Подписная модель будет развиваться. Это доказывает пример крупных американских СМИ — The Washington Post, The Wall Street Journal, The New York Times. Их выручка от подписки уже превысила рекламные доходы. Или приближается к ним.
В России быстро учатся платить за контент. Сейчас все больше людей смотрит кино на легальных площадках, покупают музыку в itunes. С другой стороны, люди беднеют и для многих 4800 рублей в год — высокая цена. Чаще стали покупать не годовые, а месячные и трехмесячные подписки.
Просмотры и выручка это еще не все. Помимо этого есть еще социальная и просветительская ценность. Например, программа «Трудно быть с Богом» — чистый убыток, но, на мой взгляд, она должна быть, так как разговор с представителями трех основных религиозных конфессий очень актуален сейчас.
О лишних инвестициях и недостатке жесткости
Если бы я начинала этот бизнес заново — старалась бы в первое время инвестировать аккуратнее. Надо было развиваться step by step, но нам казалось, что надо срочно вкладываться в разнообразный контент — чтобы нарастить аудиторию. Возможно, если бы на старте мы потратили меньше, потом было бы не так болезненно все это перестраивать.
На старте надо было быть жестче в постановке целей и задач. Мы были так воодушевлены успехами, быстрым ростом! При приеме сотрудников на работу я говорила: мы делаем клевый телеканал, нам надо продавать рекламу и собирать большую аудиторию. А нужно было говорить, что к концу года выручка должна быть такой-то, а аудитории — столько-то, а еще через 3 года — столько-то.
Когда тебя бьют со всех сторон, это очень сильно сплачивает команду. Не надо никого мотивировать, все стараются сохранить проект и выстоять.
Главный мотивационный прием — понимать, насколько важно и нужно то, что ты делаешь. Это нам очень помогло уже после того, как мы смогли сохранить и перестроить бизнес. Тогда команда была в состоянии внутреннего кризиса. Мы как будто вернулись с войны и обнаружили, что нужно просто хорошо работать, завоевывать внимание зрителей. И для этого нужна была просто сильная мотивация, так как сил не было. Именно осмысленность того, что мы делаем, и интерес вытащили нас из кризиса.
Всегда важнее верить в то, что ты делаешь, чем стараться заработать деньги. Надо верить и понимать — зачем ты работаешь. А заработок становится результатом.
Нескольких наших конкурентов погубило то, что их главной целью было соперничество с нами. Они не искали своей аудитории, а пытались забрать нашу.
С членами семьи работать сложно. Но без мужа я бы никогда не решилась на создание канала.
Деньги – это инструмент, а не цель. Их должно быть достаточно, чтобы о них не думать каждый день.
Заниматься медиа тоже сложно, но мне нравится. Когда-нибудь я открою милый симпатичный ресторанчик, где сама буду встречать гостей и накрывать на стол. И у меня бы получилось, но пока я буду руководить «Дождем».
