Взлететь • 28 октября 2022
Продать цветов на 2,7 млрд руб. за полгода и выйти на рынок Великобритании в разгар кризиса.
Опыт Flowwow
Продать цветов на 2,7 млрд руб. за полгода и выйти на рынок Великобритании в разгар кризиса. Опыт Flowwow
Текст: Наталья Покровская
Иллюстрации: Любовь Дронова
Свой первый кризис маркетплейс цветов и подарков Flowwow пережил прямо в момент появления на свет — в 2014 году. Потом была пандемия, а сразу после началась «спецоперация», которую основатели Flowwow называют самым серьезным испытанием для их бизнеса за всю его историю. Как за полгода кризиса вырастить оборот в два раза, продать товаров (не первой необходимости) на 2,7 млрд руб. и выйти на рынок Великобритании «на свои», Inc. рассказал сооснователь Flowwow Вячеслав Богдан.
Как всё начиналось
Меня зовут Слава Богдан, я сооснователь и генеральный директор маркетплейса Flowwow. Это третий бизнес для меня: до этого я развивал агентство интернет-рекламы и агрегатор туров, но они не взлетели. Через год после закрытия последнего проекта, в 2014-м, мы с моими партнерами Андреем Макеевым и Артемом Гамбицким запустили Flowwow.
Flowwow — это маркетплейс цветов (в первую очередь), тортов, подарков, декора и других товаров. Если описывать суть бизнеса в двух словах, то мы предоставляем тысячам небольших компаний и индивидуальных предпринимателей доступ к нашей технической платформе, к своей аудитории, маркетинговым мощностям, CRM-системе и службе поддержки клиентов. Взамен берем комиссию, в среднем от 5% до 26% (в зависимости от категории товаров и города) с суммы заказа и еще 3% за эквайринговое обслуживание. Есть варианты и с нулевой комиссией: для тех, кто привлекает клиентов не через наш сайт, а по своим каналам, например из аккаунта магазина в социальных сетях (даже если заказ делается в итоге через Flowwow). Мы отслеживаем путь каждого полученного заказа и позволяем не платить тем, кто обходится без наших маркетинговых мощностей.
К кризисам нам не привыкать. Когда мы только открывались, то еще совсем юные сразу попали в кризис 2014 года: резкий скачок курса валют, непонимание, что будет дальше, а цветы — явно не вещь первой необходимости для россиян, особенно в нестабильные времена. К тому же тогда у нас не было большой клиентской базы, поэтому мы просто очень много работали, чтобы ее приобрести, несмотря на внешние обстоятельства. Так у нас быстро выработалась привычка в сложные моменты не сжиматься, а, наоборот, повышать свою активность.
К чему мы пришли
Сегодня Flowwow — это большая машина, под капотом которой происходит много аналитических процессов. Мы используем инструменты сквозной продуктовой аналитики (приложение, доставка и др.), маркетинговой аналитики (закупка трафика, эффективность привлечения клиентов, и т. д.), анализируем рынок и пытаемся понять, где можно сэкономить, а где, наоборот, стоит расшириться. Эти инструменты помогли нам преодолеть пандемический кризис 2020 года.
В первую неделю после объявления локдауна у нас случилась просадка на 19% по выручке: люди отреагировали на нестабильную ситуацию, в том числе, «замиранием». Но мы довольно быстро поняли, что появился спрос на бесконтактную доставку, и запустили ее. Это помогло нам вернуться к прежним показателям, а потом мы и вовсе росли каждый месяц на 8%–65%.
Цифры Flowwow
2,7 млрд
руб. — оборот сервиса за половину 2022 года.
675 млн
руб. — выручка сервиса за тот же период.
2,5 млрд
руб. — оборот Flowwow за весь 2021 год.
8,7 тыс.
небольших магазинов и ИП зарегистрированы на маркетплейсе.
0–26%
составляет комиссия за работу на площадке Flowwow.
64
розничных магазина Flowwow работают в России по франшизе.
$6 млн
прибыли планируют вложить основатели в выход на зарубежные рынки.
40
заказов сделали жители Лондона через Flowwow в октябре.
Да и вообще пандемия оказалась нам на руку: многим офлайн-продавцам цветов пришлось закрыться или перейти в формат дарксторов. Во время локдауна никаких каналов общения с аудиторией, кроме онлайна, не осталось. Чтобы не терять клиентов, магазины массово стали приходить к нам на площадку. С января по май 2020 года число регистраций выросло на 35,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. По итогам 2020 года наш оборот (общая сумма всех заказов, проведенных через маркетплейс) вырос в два с лишним раза (около 1,3 млрд руб. против 569 млн руб.), а в 2021 году достиг 2,5 млрд руб.
Перспективы роста казались радужными, но случилось 24 февраля. Изначально нам показалось, что этот кризис — серьезнейший из всех, что мы видели (не ошиблись). Но мы предприняли ряд действий, которые помогли нам не только не закрыться, но и серьезно вырасти.
1. Перестраховались новыми рынками
Когда началась «спецоперация», мы поняли, что сейчас делать ставку только на Россию, даже только на СНГ, — довольно рискованная стратегия. При этом корни нашей компании в России, и мы хотели, чтобы так и осталось. К началу 2022 года у нас уже было довольно много наработок по масштабированию за рубеж, продажи были в 11 странах. Но после 24 февраля начались проблемы: например, у нас было эстонское юрлицо, но местный банк закрыл счет компании. Пришлось срочно что-то придумывать.
Операционный директор Flowwow Вера Моденова в тот момент находилась в Венгрии, и она прямо в день закрытия эстонского счета поехала и зарегистрировала венгерскую компанию. Оказалось, сделать это было довольно просто. А вот со счетом снова возникли трудности: банки мыслят рисками, а российский паспорт основателя сейчас — это большой риск. Но мы обошли (условно) 50 банков, и в 51-м нам открыли счет. Так что всё реально.
Мы и сейчас иногда (но очень-очень редко) сталкиваемся с поставщиками, которые реагируют негативно, как только узнают, что мы изначально российская компания.
Наши русские корни все равно никуда не спрятать, поэтому мы не пытаемся, например, менять имена на зарубежный лад. Адекватные люди всё понимают и даже сочувствуют, спрашивают, чем могут нам помочь.
Открытие венгерского юрлица было немного паническим действием, которое по итогу оказалось очень рациональным. Позже мы начали уже более внимательно анализировать, на какие рынки хотим пойти, и выделили три направления: первое — Европа, второе — рынок MENA [страны Ближнего Востока и Северной Африки], в первую очередь ОАЭ, а третье — Бразилия. Мы посчитали, что сейчас в развитие новых рынков готовы вложить $6 млн. Это наша прибыль, часть которой уже пошла на запуск в Великобритании. Мы решили: если хорошо будет «заходить», например, европейский рынок, а на остальных жизни не будет, мы будем перераспределять бюджет так, чтоб больше денег шло туда, если бразильский — будем делать упор на него, и так далее. Вариант с привлечением финансирования от инвесторов мы тоже рассматриваем, как только получим первые результаты на зарубежных рынках.
Великобританию как первый рынок мы выбрали потому, что это один из самых развитых e-commerce рынков в мире с высоким спросом на те категории, с которыми мы работаем. За несколько недель активной работы там к нам подключились восемь местных магазинов-партнеров, которые добавили на платформу 284 товара и исполнили 40 заказов.
Мы только начинаем узнавать британский рынок, но уже заметили несколько важных нюансов. Например, в Великобритании иначе вводят адреса и используют другие единицы измерения массы: унции и фунты. К этому нужно привыкнуть.
Интересно наблюдать за поведением продавцов: некоторые из них прочли, что Flowwow — это сервис, очень популярный у богатых русских, и начали подстраиваться под вкусы предполагаемой целевой аудитории. Многие ввели в ассортимент букеты из 101 розы, 25 красных роз «под ленту», стараются не добавлять фотографии с четным количеством цветов и делают описания товаров на русском — иногда это выглядит довольно забавно.
В будущем мы рассматриваем вариант с запуском нашей франшизной сети FMART by Flowwow в Великобритании (в России работает 64 таких магазина) — уже ведем такие переговоры в Лондоне. Делаем ставку на россиян-экспатов, которые переехали довольно давно и успели ассимилироваться, новая волна релоцировавшихся тоже в фокусе.
2. Искали «план В»
Основная категория Flowwow (80–90% заказов) — это цветы. А вся эта мрачная история началась аккурат накануне 8 марта, самой пиковой даты в году. Казалось бы, катастрофа.
Спасло то, что к 24 февраля мы и наши магазины-партнеры к этому пику уже были готовы, — они сделали предоплаты, проверили, что поставщики запланировали отправки. Возникали, конечно, проблемы с логистикой, но они так или иначе были решены. Какие-то редкие цветы (например гортензия из Аргентины) ненадолго исчезли, но потом опять появились. Поставки из Нидерландов уменьшились, теперь это не самое выгодное направление. Наши партнеры — продавцы на маркетплейсе и франчайзи — сразу озаботились альтернативными путями и нашли поставщиков цветов из Колумбии, Эквадора и Кении, зелень для букетов многие теперь заказывают в Израиле и ЮАР.
Таким образом, последние две недели перед 8 марта нам удалось превратить в своего рода тренажер для преодоления будущих трудностей, который нам очень и очень помог. Март мы закончили с оборотом 559,8 млн руб. при 163 тыс. заказов — это примерно на 44% больше, чем в том же месяце прошлого года.
3. Оставались гибкими
Мы изначально так строили свою бизнес-модель, чтобы иметь возможность «ужиматься» и «разворачиваться» очень быстро в зависимости от обстоятельств. Если, например, пиццерии для выхода за рубеж нужно получить лицензию на работу, арендовать подходящее проходное помещение, сделать в нем ремонт по бренд-буку, закупить технику, нанять местных специалистов, то нам — всего лишь открыть юрлицо, счет, организовать эквайринг и — вот это уже сложнее, но решаемо вложениями в маркетинг, — привлечь продавцов и клиентов. Мы обходимся без огромного количества офлайн-процессов, которые «утяжеляют» бизнес.
70% команды Flowwow — это удаленщики, так сложилось исторически. Когда мы только появились, у нас не было денег ни на что: если разработчик на iOS из Москвы «стоил» 250 тыс. руб., то специалист такого же уровня в Кемерово — 100 тыс. руб. Так что мы научились работать распределенной командой еще задолго до пандемии.
4. Не жалели денег на рекламу
Сокращать рекламные бюджеты в кризис — довольно популярная стратегия: маркетинг обычно идет под нож первым. Мы же, наоборот, в трудные времена наращиваем вложения в рекламу, чтобы обеспечить себя новыми продавцами и клиентами. Хотя сразу после 24 февраля ничего было не понятно и мы временно урезали маркетинговые бюджеты почти в три раза. Полностью восстановили мы их в августе, а сейчас траты на рекламу уже превысили прошлогодние на 30%.
При этом мы, конечно, не просто льем деньги в какой-то один канал, а стараемся анализировать и перераспределять бюджеты в зависимости от источников трафика. После 24 февраля мы лишились одних из наиболее эффективных каналов: Facebook* Ads и Google Ads в России. Но нам удалось компенсировать эту потерю за счет рекламы в VK, SEO-трафика и работы с инфлюенсерами в Instagram* и YouTube. В Google Ads и Apple Search Ads мы продолжаем рекламироваться, но за пределами России, настраивая таргетинг на русскоязычную аудиторию за границей и на тех, кто использует VPN-сервисы. Судя по продажам, таких пользователей достаточно много.
Ситуация подтолкнула нас освоить и нетипичные для нас каналы — телевидение, «наружку». Крупные западные бренды ушли из России и освободили место, на рекламном рынке появляются хорошие скидки.
5. Осознали свою ценность в новых условиях
Пожалуй, самое важное, что произошло с нами после 24 февраля, — это осознание своей особой ценности для пользователей в сложившейся ситуации.
Сейчас многие переезжают по разным причинам, но их семьи и друзья остаются в России. И у них случаются дни рождения и другие важные даты. Мы даем возможность оформлять заказы из-за границы и оплачивать их иностранными картами (для этого используем иностранный эквайринг).
Мне каждую неделю приходят сообщения от знакомых из Великобритании, Нидерландов и других стран с благодарностью за то, что мы даем возможность поддерживать эту связь, помогаем людям быть рядом.
В общем объеме такие заказы составляют сейчас около 15–30%.
Радоваться хорошему и не разрушать себя
Что я могу посоветовать коллегам-предпринимателям в эти непростые времена?
- В жизни каждого человека обязательно есть плохие и хорошие моменты. Очень важно помнить о том, что любой кризис — это часть нашей жизни, а не что-то катастрофическое и из ряда вон выходящее, и правильно к нему относиться.
- За последние восемь месяцев я понял: что бы ни происходило вокруг, нужно радоваться хорошим моментам и ни в коем случае не обесценивать их. Твоя компания заработала первые $10 тыс. Круто! Ты молодец. Ни в коем случае нельзя думать, что это «ничто», только потому что другая компания заработала, например, 100 млрд. Все мы были в начале пути.
- Однако хорошие моменты не должны приводить к иллюзиям. Круто, что твоя компания заработала первые $10 тыс., но тут же начинать жить на широкую ногу, нанимать вице-президента по PR и летать первым классом — плохая идея. Первый успех — это не гарантия успеха постоянного. Отнеситесь к нему бережно.
- Будьте благодарны. Хорошие моменты происходят благодаря чему-то или кому-то: команде, партнеру, удаче, вашему трудолюбию. Благодарите за это. Это важно.
- Не поддавайтесь эмоциям. То, что произошло, — уже в прошлом. Если вы допустили ошибку, нужно думать, как ее исправить, если это возможно. Выяснять, кто виноват, — это трата энергии. Это опыт, который необходимо получить. Плохие моменты — наши учителя.
- Не разрушайте себя. Я где-то видел статистику о том, что среди предпринимателей гораздо выше процент людей с зависимостями, чем в среднем в обществе. Уход от реальности — популярный, но бесперспективный способ спрятаться от плохих эмоций. Нужно обязательно заботиться о себе, особенно в тяжелые моменты. Себе, своему бизнесу и своей команде вы нужны сильным и здоровым.
- Найдите свое сообщество, в котором есть культура принятия и поддержки. Все предприниматели проходят через похожие проблемы: кто-то их уже решал и может рассказать об этом. Вы тоже можете кому-то помочь.
*Принадлежит корпорации Meta, запрещенной и признанной экстремистской в России.
