Глава «Точки» Борис Дьяконов — о том, почему банки не нужны и как вытащить бизнес из провинциального болота
Три года назад Борис Дьяконов, на тот момент глава уральского «Банк24.ру», порвал шаблон. Когда в 2014 году у банка отозвали лицензию, он не стал, как обычно в России, выводить деньги и скрываться от вкладчиков, — сумма активов далеко перекрывала обязательства перед кредиторами. Дьяконов погасил долги, сохранил команду и перезапустил банк под новым названием — «Точка», за что был признан «банкиром года». В «Точку» перешло большинство клиентов «Банка24.ру». Сейчас в «Точке» (входит в финансовую группу «Открытие») 700 сотрудников и более 70 тысяч клиентов, — она стала прибыльной. Управляющий банком Борис Дьяконов рассказал Inc., сколько в реестре малого бизнеса мертвецов, зачем банки уходят в другие отрасли и делают маркетплейсы и почему у хорошего ресторана не может быть амбиций стать самым проходимым местом в Москве.
От закрытия — до «Открытия»
После отзыва лицензии у «Банк24.ру» конкуренты делали нам предложения о покупке. В итоге мы перешли вместе со всеми технологиями и большей частью команды в «Открытие» и в феврале 2015 года запустили новый банк.
Историю запуска «Точки» нельзя назвать счастливой. К моменту ее создания мы были средним региональным банком с отозванной лицензией, слегка деревенской ментальностью и тяжелой инфраструктурой из 800 сотрудников, 20 офисов и трех интернет-банков.
За два месяца мы полностью перезапустили банк. С людьми, которые обслуживали наземную инфраструктуру (кассирами, операционистами, инкасаторами), пришлось попрощаться — мы решили стать полностью онлайновым банком для малого бизнеса. Осталось 300 человек: продуктовая разработка, менеджмент, маркетинг, продавцы и служба поддержки.
В декабре 2014 года «Банк24.ру» договорился с «Открытием» о переходе сотрудников и передаче технологий. Сумма сделки оценивалась в 350 млн рублей. Сервис для предпринимателей «Точка» был запущен на базе филиала «Бизнес Онлайн» ФГ «Открытие». Согласно условиям сделки с «Открытием», «Точка» не занимается выдачей кредитов или вкладов и не обслуживает розничных клиентов. «Точка» — неофициальное название «Банка24.ру» в Екатеринбурге.
Мы жестоко лажали первое время. Сначала с нуля спроектировали процесс удаленного открытия счета. Это выглядело так: собрались ключевые отделы, безопасники сказали: «Вот тут мы будем, это наш квадратик», потом юристы сказали: «Тут мы будем», потом — продажники… Получилась классическая процессная блок-схема из 10 кубиков. Она нам показалась идеальной, и мы стали по ней работать. И смотрим — что-то все очень плохо идет: от момента заявки до открытия счета выходит больше недели, клиентов теряем. Но в каждый отдел заглянешь — у них все хорошо, все выполняется…
Я начал смотреть на ситуацию со стороны клиента. Он говорит: «Вы офигели, мне 6 разных людей звонит, каждый что-то спрашивает, уточняет…» Я попробовал нарисовать, как заявка идет по цепочке, и чуть ли не половина заявок постоянно возвращалась на предыдущий этап. Это как еда в пищеводе. Пищевод должен быть спроектирован так, чтобы все в одном направлении двигалось. А тут оно постоянно обратно лезет!
Решение банально: надо планировать не от того, как тебе удобно, а от клиента. Мы использовали технологию customer journey mapping. Представили в уме весь путь клиента по привычным ему продуктам и услугам, чтобы найти технические и юридические возможности — как сделать всё удобно, быстро, дистанционно и без рисков.
Но мы не рассчитали загрузку ресурсов. У нас то безопасников не хватало, то продажников, то тех, кто к клиенту ездит, то тех, кто встречи назначает. Предыдущие отделы в цепочке старались, но заваливали подразделения, которые не справлялись.
У Голдратта (автора теории ограничений — Inc.) есть очень простая мысль — организуй всю работу вокруг ограничений. Весь завод не производительней самого слабого станка в цепочке. Если этот станок ломается, то остальной завод вообще нет смысла загружать работой. Хотя людям в отделах кажется: «Как так? Надо что-то делать!» А на самом деле — нет. Мы двигали часы, смены, чтобы в системе обеспечить ритмичность.
«Точка» — один из редких примеров того, как региональный банк вытащил себя за волосы из провинциального болота и стал федеральным игроком.
При всех амбициях ментально мы оставались региональным банком. Пришлось учиться думать в масштабе всей страны и строить бизнес «на вырост». Это все равно что перейти от бургерной у дома к созданию Макдоналдса.
Верно говорят: девушку можно вывезти из деревни, а деревню из девушки — вряд ли. Но нам это удалось. Мы меняли смены поддержки (чтобы покрывать пиковые нагрузки в центральных часовых поясах), привыкали писать везде московское время и избавлялись от уральского акцента — даже тренера для этого нанимали. «Точка» — один из редких примеров того, как региональный банк вытащил себя за волосы из провинциального болота и стал федеральным игроком.
О банковской сфере
Банк как институт абсолютно не нужен. Так же как людям не нужна больница. Когда человек болеет — он хочет поправить свое здоровье. Но ему не нужна больница как институт. Или возьмем почтамт — в моем детстве люди регулярно туда ходили. А сейчас я даже не помню, когда там был последний раз. Людям не нужен почтамт — им нужно связаться с близкими, получить от них посылочку. Функция осталась, но ее выполняют электронная почта, чаты, звонки и курьерская доставка. Вот то же самое сейчас происходит и с банками.
У банков есть искушение думать, что на соседней полянке хрен слаще. Поэтому они лезут в смежные отрасли: инвестиции, тревел…
Банки пребывают в иллюзии, что они владеют клиентом. И пытаются ему все по очереди попродавать, монетизируя это владение. Но ни один клиент так не думает. Ловишь Петю на улице, и спрашиваешь: «Ты знаешь, что тобой Сбербанк владеет? Просто потому, что он тебе когда-то карточку выдал». Вот Петя так не думает. А если понадобится, он эту карточку разрежет, выбросит и перейдет в условный Рокетбанк, который ему милее. Клиент владеет банком.
У банков та же проблема, что и у сотовых операторов… Я помню очереди за мобильниками, за симку платили бешеные деньги. А сейчас сотовая связь — это commodity (товар широкого потребления — Inc.). И до банков это постепенно доходит — их услуги становятся commodity. На эту поляну пошли Google, Apple… Еще кто-нибудь придет. И банки пытаются придумать что-то сверху — сверх того, что они всегда делали.
В современной сетевой экономике товар — не услуга, товар — пользователь. Или более приземленный пример: когда люди идут в торговый центр, они думают, что пошли по бутикам, за покупками. А когда бутик приходит в торговый центр арендовать помещение, ему что продают? Трафик. Ему говорят: «Вот в том углу, где ты будешь арендовать лавку, будет столько-то посетителей». Люди платят за помещение, но по факту они платят за причастность к месту и трафик. С этой точки зрения, товар в торговом центре — это не то, что по полкам разложено, а люди, которые прошли раздвигающуюся дверь.
Ловишь Петю на улице, и спрашиваешь: «Ты знаешь, что тобой Сбербанк владеет? Просто потому, что он тебе когда-то карточку выдал». Петя так не думает.
У меня любимое развлечение — спрашивать студентов: «Что является товаром в ВКонтакте?» Они так радостно отвечают: «Реклама, подарочки!» Я говорю: «Не, нифига! Там товар — вы». Они очень грустят, но потом прям по глазам видно, каждый из них думает: «Эти [Роскомнадзор] — да, а я — точно нет». Но фишка в том, что тот, кто поглядывает, он, к сожалению, тоже… и я тоже — товар.
Сейчас у банкиров модная тема — делать маркетплейс. Что называется, всего навалим, клиент чего-нибудь да купит, а нам, банкирам, глядишь, — копеечка. Как фича, это кажется потрясающе клевой идеей. Но я пытаюсь думать об этом с точки зрения клиента. Он с утра просыпается с мыслью: «Надо жене деньги перевести, контрагенту заплатить». У него нет с утра мысли: «Надо мне в маркетплейс зайти». У людей даже полочки в голове для этого нет, потребности нет.
О ситуации с бизнесом в России
Количество зарегистрированных юрлиц в России ни о чем не говорит. Там столько «поганок» и мертвечины… Мы оцениваем живой рынок в чуть более 1,5 млн юрлиц.
В слабом развитии малого и среднего бизнеса виноват НДС. Он был придуман для тормоза переразогнанных экономик с кризисом перепроизводства. И ставка выше 10% — это прямо сильно на тормоза нажать. Мы не производим тарелок, крышек от унитазов, ручек и всего такого больше, чем экономика может переварить.
Про русских за границей говорят, что они — щедрые, денег не считают и кутят красиво. Но это же не потому, что мы — самая эффективная экономика в мире по производству. И не потому что мы — самая инновационная экономика в мире: все изобрели, держим патенты, все нам роялти платят… Ни первое, ни второе. Это все — нефтяные брызги.
Я дико переживаю. Потому что куча моих знакомых предпринимателей сейчас думают: «А не устроиться ли мне опять куда-то на работу?».
О клиентах и сотрудниках
Бренд — это не то, что мы заявляем о себе. У нас было естественное искушение сказать: «Мы клевые, прекрасные и помогаем предпринимателям». Но основатель Wolff Ollins Майкл Вульф помог нам понять, что бренд — это то, что наш клиент скажет о нас.
Для меня всегда было важно гордиться тем, что я делаю. Оборотная сторона гордости — деятельный стыд, когда с клиентом что-то идет не так. Ты бросаешься исправлять, даже если формально это не твоя зона ответственности.
Если клиент нам позвонил — мы уже обосрались. В понятный сервис не звонят. Я иногда прошу ребят оценить waste/value — звонок ценностный или нет. Value-звонок — это когда клиент говорит: «Ребята, я новый магазин открываю, что посоветуете?», а мы отвечаем: «Давай мы тебе пришлем коробочку для эквайринга и поможем с рекламой на Яндексе». У человека была какая-то потребность в бизнесе — мы ему помогли. Waste-звонок — это: «Ребята, я тут платежку в налоговую отправляю и не могу понять, где у вас эти поля, которые вколотить надо». Стыдно сознаваться, но 80% — это waste-звонки. Когда люди что-то ожидают от сервиса и не могут разобраться или где-то что-то недотягивает. Моя задача в жизни — изменить пропорцию.
3 главные ошибки (по версии Бориса Дьяконова)
1
Верить, что у тебя всё хорошо, до того как клиент сказал, что всё хорошо. Например, мы сделали новую функцию — удобное добавление бухгалтера в интернет-банк. Она называется «добавить распорядителя с ограниченным входом». Клево сделали… Супер, думаю, будет. Еду в онлайн-офис слушать звонки. Первый же звонок — женщина-бухгалтер говорит, что не может зайти в интернет-банк. Ей отвечают, что можно ее сделать «распорядителем». И дальше прекрасное: «Нет–нет, мне распорядителем не надо, мне только смотреть и платежки готовить». Сделали все ровно то, что ей надо, но от слова «распорядитель» у нее в голове падает железная шторка и она говорит: «Я не буду просить директора меня распорядителем сделать. У нас такие отношения… Он мне доверяет, но зачем мне ключи от квартиры?» Одно слово! Месяцы работы, программисты старались, все тестировали… С точки зрения клиента всей этой работы не существует. Нет этих кнопочек, нет этих функций!
2
Думать, что все знают, что ты делаешь, даже если ты об этом рассказал. У каждой компаний в «Точке» есть страница, через которую ей могут счета выставлять, можно деньги запрашивать, через банк платить или картой. Удобная вещь. На графики смотришь — душа менеджера неистово радуется: цифры пользования растут. Встречаешься с клиентами — они рассылки получают, новости все видели — и говорят о потребностях, которые эта страница решает, — просто они о ней не знают. Мы этой штукой занимались квартал или больше, и у меня ощущение, что весь мир обязательно должен о ней знать, раз я знаю. А для мира это просто информационный шум, который пронесся мимо. Товара или продукта нет, пока его нет у потребителя.
3
Создавать фичи вместо востребованного продукта. Это лично моя ошибка. Я мыслю фичами. А давайте здесь вот это сделаем, а давайте там вот сделаем. А люди мыслят не фичами — люди мыслят удобством, целостным впечатлением, упаковкой. В контексте с ценой. Я иногда говорю разработке: «Давайте здесь кнопочку привинтим!». Привинтили, а дальше что? У людей нет потребности в кнопочке. К счастью, сейчас есть в «Точке» люди, которые меня бьют по мордасам, когда я очередную фичу приношу.
У наших работников нет инструкций и KPI. Они сами решают, что и как будут делать. Например, работников службы поддержки KPI мотивировали бы скорее закончить разговор, нежели решить проблему клиента. Но ведь клиент звонит не для того, чтобы с ним быстрее поговорили, а чтобы решили его проблему, которую мы же, скорее всего, и создали. Важно решить проблему за один звонок — без переключения на других специалистов.
К своим сотрудникам мы относимся как к клиентам. Актуализировали учебный центр, создали портал удаленного сотрудника и мобильное решение для удаленной работы. Купили всем айпады и правильно их настроили, чтобы ребятам было удобно.
Мне нравится слово «штаб». Оно не про офис, где просиживают штаны, а про место, где офицеры собираются выпить чаю, обсудить план войны и откуда они идут в атаку. Именно так мы проводим экспансию в регионы. Но начинается все часто с одного-двух человек, работающих из дома и готовых «раскачать» город. Если все идет хорошо, там позже появляются менеджеры по работе с клиентами, и потом у них появляется штаб.
Трудности роста
Мы постоянно переизобретаем интернет-банк. Как-то пришла мысль: почему бы клиенту не общаться с нами в своем чате, — так появился первый в мире фейсбук-бот с функцией платежей. То заметили, что клиенты постоянно пересылают друг другу платежки с печатью банка, — и научились удобно делать это за них. Мы встроили бухгалтерию в интернет-банк и теперь сами ведем бухучет и формируем налоговые платежки.
У нас постоянно есть «топ» проблем. Есть такая штука в теории оптимизации систем: улучшение одного параметра приводит к ухудшению другого. Какое-то время была проблема: владельцы передают доступ бухгалтеру — ключи от интернет-банка, — а бухгалтер не может зайти. Мы эту штуку пролечили, и в «топ» выбилось что-то другое. Топ есть всегда. Мы что-то убираем — всплывает другое.
Каждый месяц мы тратим почти 10 миллионов рублей на разработку. Это чуть больше 10% всех наших расходов на системное улучшение клиентского опыта. Над этим работает уже почти 20 скрам-команд.
Раньше конкуренты копировали наши инновации за 2-5 лет. Но сейчас некоторые научились делать это достаточно бодро и нам приходится тоже ускоряться. Копируют интерфейсы, процессы… Иногда делаешь посадочную страницу, а уже через месяц она на сайте уважаемого конкурента (хотя сам продукт еще не готов — копируют только обещания).
У хорошего ресторана не может быть амбиций стать самым проходным местом в Москве — для этого есть туалет на Казанском вокзале.
Сейчас мы находимся в фазе масштабирования. У «Точки» — 700 сотрудников и более 70 тысяч клиентов. Мы справляемся не со всеми трудностями роста — к нашему дикому стыду, клиентам приходится ждать дольше обычного из-за большого потока. Есть проблема с набором сотрудников — мы принципиально берем только тех, кем «Точка» могла бы гордиться. Но это хорошие проблемы, я рад, что они у нас есть, и мы учимся с ними справляться.
У «Точки» дерзкие планы. Мы хотим, чтобы нашими клиентами стали не менее 10% digital-ready рынка. Около 3% — уже с нами.
При этом наши амбиции не в цифрах. У хорошего ресторана не может быть амбиций стать самым проходным местом в Москве — для этого есть туалет на Казанском вокзале. У Apple никогда не было амбиций стать самым массовым телефоном. У них была амбиция стать самым любимым телефоном, маркет-чейнджером. Наша стратегия — не быть самым массовым, а стать самым любимым и прибыльным из этого сегмента. Прибыльным — значит, способным дать больше ценности. По аналогии с телефоном: не для тех, у кого ключевое ожидание от телефона — звонить, а для тех, кто кайфует от того, что может иконки лизнуть… вот это все.
материал подготовлен При участии Игоря Д. Романова
