Журнал

Алексей Ивановский создал приложение для развития креативности. Одни сравнивают его с TikTok, другие называют развивашкой для своих. Есть ли у него будущее?

Алексей Ивановский
создал приложение для развития креативности. Есть ли у него будущее?

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

РАЗОБРАТЬСЯ 5 декабря

Как масштабироваться, не попав в ловушку Uber и избежав эпидемии Кремниевой долины

РАЗОБРАТЬСЯ 5 декабря

Как масштабироваться, не попав в ловушку Uber и избежав эпидемии Кремниевой долины

Джейхун Мамедов

автор Inc.

Grabr — сервис для доставки товаров из-за границы руками путешественников. По данным компании, сегодня им пользуются 1,3 млн человек из более чем 70 стран мира. В течение трех последних лет Grabr привлек более $14 млн от ведущих фондов Кремниевой долины. На конференции Russian Startups Go Global основатели Grabr Дарья Ребенок и Артем Федяев рассказали, как решали проблемы, возникшие из-за запуска стартапа сразу на нескольких рынках.

Новый рынок — новый челлендж

Артем

С самого начала мы поняли, что наш проект должен быть глобальным. Я помню, как в один выходной день соединил все мониторы в офисе в один большой экран, открыл карту мира, написал рекламный текст, запустил в Facebook рекламу в каждой столице стран Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока, Восточной Европы, Южной Америки и наблюдал, как идет трафик на сайт: заказы шли отовсюду. Я сидел и думал, как через пять лет прилечу в Сингапур и увижу стикеры Grabr на чемоданах пассажиров.

На этой карте мы увидели, где дешевле всего привлечь клиентов, где уже есть инфраструктура для работы приложения. Так мы оказались в Бразилии, Аргентине, Уругвае, Перу и России — это пять наших основных рынков. Другие страны тоже есть на нашей платформе: даже в Африке хотя бы один заказ будет висеть.


Дарья

С одной стороны, может быть, не стоило сразу запускать так много рынков. С другой, хотелось доказать себя американскому инвестору, который привык видеть, как компании пилят продукт внутри Америки, а потом долго пытаются выйти на международный рынок.

Uber проиграл во многих странах, потому что быстро появились локальные copycats (подражатели) и освоили рынок. Ни один другой стартап в нашей сфере не понял, как масштабироваться — чтобы не приходилось тратить много на маркетинг и проект рос органически.

Перед выходом на новый рынок мы изучаем, насколько хорошо и быстро люди конвертируются в пользователей, структуру воронки продаж, нужно ли нам делать локализацию, какая платежная система работает, и можем ли мы быстро найти человека внутри рынка, который будем нам помогать.

Артем

Один из наших рынков — Бразилия. Мы подключили там платежную систему Stripe. Она идеально работает в Америке, Европе и других развитых странах и, в принципе, принимает платежи в Бразилии. Но 70% пользователей Бразилии не могли провести платеж, так как Stripe не работает с 80% местных банков.

Мы нашли локального провайдера и решили проблему. То же самое сделали в Аргентине и Перу. У каждого провайдера своя техническая имплементация, договоры — это целый процесс.

У компании Airbnb, чья модель похожа на нашу, платежами по всему миру занимается команда из 140 человек. Один их сотрудник, который неофициально адвайзерил нас, сказал: вы принимаете платежи и выплачиваете деньги, то есть фактически контролируете их — значит, каждый новый рынок будет для вас челленджем — поэтому нужно расширять команду.

Утопия путешественников


Дарья

Мы относимся к пользователям как к глобальному комьюнити, где путешественники помогают покупателям. Это немного утопичная история для россиян, но в остальном мире она отлично работает.

Мы встречались с пользователями и снимали с ними видео, чтобы другие видели, что сервис работает, и что ему можно доверять. Мы рассказывали, как путешественник из США прилетел в Бразилию, познакомился с бразильским покупателем, и тот устроил ему тур по Сан-Паулу. Помимо того, что пользователь получает товар и экономит деньги, он знакомится с интересным человеком и проводит с ним время.

Потрясающее резюме — это не всё

Артем

Всегда сложно собрать правильных людей, которые могут самостоятельно организоваться на ранней стадии, в глобальный проект с офисами на разных континентах. Когда мы привлекали первые инвестиции, то ощущали небольшое давление от инвесторов, особенно американских: нам советовали нанимать больше и больше сотрудников. В Кремниевой долине прямо эпидемия: если ты закрыл раунд, то надо сразу нанимать специалистов.

Мы последовали совету, потратили много денег, но в один момент остановились. Поняли, что нанимать надо только тогда, когда тебе действительно нужна новая позиция и ты не можешь справиться сам.

Дарья

В США люди умеют себя красиво продавать, у них потрясающие резюме. В какой-то момент ты думаешь: эти люди точно лучше меня разбираются и нанимаешь их. Но потом видишь, как сотрудники упираются в потолок, и ты их уже опережаешь.

Я помню многих людей с огромным резюме, но далеко не все они мыслили глобально, поскольку были заточены под американский рынок. Выходя на локальный рынок, лучше нанимать специалистов, которые понимают его.

Продукт для бабушки

Артем

Я сам активно пользуюсь сервисом. Правда, привожу чаще, чем покупаю, и делаю это не для заработка, а потому что это отличный способ узнать своего клиента, его проблему, получить фидбэк, прийти в офис и скорректировать roadmap.

ДАРЬЯ

Мы постоянно недовольны сервисом: хотим, чтобы все работало быстрее, а пользователей становилось больше. Я пытаюсь привить команде такую ментальность, которая требовала бы от них оптимизировать продукт под маржинального пользователя. Если ты хочешь расти, ты должен привлекать больше и больше людей и упрощать свой продукт.

Ключевой клиент (key customer) будет постоянно меняться. Сначала ты строишь сервис для комьюнити стартаперов, потом — для людей, которым уже за 40 лет. Я обычно говорю так: моя бабушка должна понять, как пользоваться.

Личное vs профессиональное

Дарья

Когда мы приехали в Кремниевую долину, у нас не было наработанных связей и бэкграунда в виде успешных проектов. К тому же всех настораживало, что мы семейная пара, которая делает бизнес, — для инвесторов это большие риски. Многие стартапы, созданные семейными парами, оказывались успешными, но еще больше — разваливались из-за того, что личные отношения мешали профессиональным.

АРТЕМ

Когда мы закрыли сид-раунд, то четко разграничили зоны ответственности. Даша занимается маркетингом и поддержкой пользователей, а я — инжинирингом и дизайном.

Фандрайзингом и стратегическим планированием занимаемся вместе. Мы полжизни провели вместе, еще вне проекта — поэтому очень быстро находим компромисс.