«Приехать в Россию в 90-х было лучшим решением в моей жизни». Как датчанин построил ресторанную империю в стране, где люди не улыбались

— Ресторан во Франции был уютным и красивым, но мне было скучно. Хотелось поработать над большими проектами. Россия казалась очень интересным направлением. Я искал приключений: не знал, что меня здесь ждет.

— Я окончил академию гостеприимства во Франции, где упор шел на философию и культуру еды, гастрономию, энологию и сервис, — это целый мир, а не просто коммерция. Потом я уехал в Америку, где такой развитой культуры не было, зато была система: структура, организация, жесткое управление бизнесом, механика масштабирования. Эти 10 лет в США пошли мне на пользу.

— В России мы запустили первый проект — «Испанский уголок», и он пошел очень хорошо, потому что конкуренции не было вообще: ни одного западного ресторана. Компания выросла в холдинг «Росинтер»: за первые 17 лет мы открыли 380 ресторанов. Потом я ушел из проекта и в последующие 15 с лишним лет открыл еще 80 ресторанов под своими брендами.

Так что любопытство и поиск приключений в то время были своевременны. Я ни о чем не жалею. Приехать в Россию было лучшим решением в моей жизни.

— Первая мысль была такая: если я не смогу построить ресторан на рынке с нулевой конкуренцией, то пора менять профессию. Я был уверен в потенциале рынка, но не представлял масштаба проблем. Было ощущение «три шага вперед — а дальше туман». Мы двигались постепенно, решая краткосрочные проблемы.

Приходилось создавать все с нуля. Нужен был хлеб — строили пекарню. Продукты закупали в Европе: в России царила разруха, поставщиков было не найти. Логистики тоже не было: мы создали собственную дистрибьюторскую компанию. Потом вынуждены были открыть авторемонтную станцию, чтобы обслуживать свои грузовики.

Эмоционально тоже было тяжело: мир вокруг сильно страдал. Тем не менее гости в ресторанах были.

В 1993 году мы запустили проект «Ростикс» (фастфуд) — целенаправленно для местных — и «Санта-Фе» (американский бар-гриль). Там уже было 30−40% местных гостей.

— С гостями, наверное, тоже были разные ситуации, но я не могу вспомнить ярких моментов.

— Крайне тяжело. Ни у кого не было понимания, что такое хорошее обслуживание и качественная еда. Надо было донести это до коллектива, который никогда не видел западный сервис.

— К 1993 году мы уже открыли 12 ресторанов. Стало ясно: чтобы сервис был качественным, нужен учебный центр для сотрудников, и мы его создали.

Через этот центр за все мои годы в компании прошло 43 тыс. сотрудников. Когда конкуренты запускали свои проекты, они тоже сталкивались с нехваткой кадров и переманивали наших подготовленных сотрудников. Так мы, по сути, стали кузницей кадров для всей российской ресторанной индустрии девяностых.

— В чем-то да. Я помню, в 1994–1995 гг. мы планировали открыть 100 ресторанов за три года. На каждый нужно минимум восемь управленцев (директор, шеф и другие менеджеры). Это 800 человек, плюс текучка 50% — значит, нужно подготовить 1,2 тыс. управленцев за год-полтора.

Чтобы правильно управлять, нужно уметь все делать самому. Например, работая у родителей, я много времени провел в посудомоечном отделении. Когда я приехал в Россию, здесь никто не понимал, как оно должно быть организовано. Зачастую это была просто комната с раковиной: негде поставить посуду, выбросить мусор — полный хаос.

А тем временем посудомойка не менее важна, чем кухня. Это вопрос не только санитарии, но и эффективности всего процесса. Когда я обхожу свои рестораны, первым делом иду именно туда и все проверяю. Если все грамотно устроено, с работой справляется один человек. Если нет — не смогут и пятеро.

— Суть в том, чтобы сводить к минимуму ненужные движения и манипуляции. Должны быть отдельные емкости для вилок, ножей, салфеток, чтобы все не сваливалось в одну кучу. Стол для мусора и стол, за которым стоит персонал, а не просто раковина с тарелками.

На линии — встроенная корзина для стаканов, чтобы они не бились на конвейере. Их берут прямо в этих корзинах и сразу ставят в посудомоечную машину — не нужно лишний раз перекладывать.

— Я проработал там 17 лет — это большой срок. Но фокус компании перестал соответствовать моей философии. Я перфекционист и ресторатор, для меня важно качество, а не количество. Если ты работаешь, чтобы посетитель был не просто доволен, а восхищен, — у тебя хороший бизнес, который можно масштабировать. Если же фокусируешься не на госте, получается просто много ресторанов, которые работают кое-как.

В это время моя жена Юля запустила свой первый ресторанный проект по франшизе «Старого Центра». Пока я был занят в «Росинтере», она за полтора года открыла девять заведений. Я хотел ей помочь, и я решил, что лучше полностью посвящу себя семейному бизнесу.

Мы сделали ребрендинг, появился Osteria Mario. Я снова мог напрямую воплощать свое видение управления и внедрять приоритеты, которые считал нужными. Не нужно было бороться с большой корпоративной структурой, где у каждого свое мнение. Это было облегчение и большое удовольствие.

Она сама была готова взяться за ресторанный бизнес и думала, что я помогу. Но я был занят работой в холдинге, поэтому первые девять ресторанов за год-полтора она открыла сама. Она очень способный человек, блестяще справляется со всем, за что берется.

Мне очень повезло с таким партнером в жизни и бизнесе. Мы дополняем друг друга. У меня огромный опыт и знания. У нее — точное, ясное мышление и тонкий подход в общении с персоналом. Я более системный, а она более человечная. Плюс у Юли безупречный вкус. Она отвечает за дизайн всех наших ресторанов.

— У меня много лет болела душа из-за того, как человечество уничтожает животных и природу. Когда мы истребляем вид, он исчезает навсегда. Амурский тигр уже исчез в нескольких странах Азии. В России когда-то жили десятки тысяч тигров.  К 2005 году оставалось всего 423−502 — 95% общемировой популяции. Если бы такая динамике продолжилась, их не осталось бы совсем.

Меня это сильно тревожило. В 2005 году мы с Юлей запустили «Тигрус», дав себе обещание: если наши рестораны будут процветать, то и тигр будет процветать. Мы съездили в экспедицию на Дальний Восток, в Хабаровский край, на неделю. Наблюдали за дикой природой, встречались с браконьерами, охранниками парков, местными жителями. Так мы поняли, с чего начать.

— Мы начали проект, когда на территории в 1,5 млн гектаров было всего девять тигров. Сейчас в этом ареале обитает 40 тигров. Этим результатом мы гордимся. Мы летаем туда два раза в год, обновляем информацию, общаемся с местными. Браконьерства стало меньше, но программа продолжается. Сейчас мы также помогаем белому медведю в Якутии, дикому северному оленю на Камчатке. В Красноярске у нас проект по сохранению редких и ценных в хозяйственном отношении видов рыб (ленка, обыкновенного тайменя). Помогаем в охране реки Бахта и ее крупных притоков. Основные проблемы — неконтролируемый коммерческий туризм и нелегальный вылов рыбы.

У нас есть благотворительный фонд, который занимается сохранением экосистем Сибири и Дальнего Востока. Гости могут пожертвовать любую сумму — хоть 10 руб. Важен сам факт поддержки. Мы стараемся через рестораны менять мир к лучшему.