9 апреля 2016 года от Москва-сити по маршруту Москва–Мадагаскар отправилась шестиметровая надувная лодка. В ней разместились основатели Министерства дурацких поездок — Александр Панов и его друг Артём Киракозов. Спустя время лодка плыла уже в Азовском море, оставив за собой Москву-реку, Оку и Дон. Ночью начался шторм. Шестиметровые волны тормошили лодку, а берега не было видно. «Оказавшись на грани жизни и смерти, я понял, что сильнее впечатлений уже не испытаю, и решил, что пора завязывать с их поиском», — вспоминает Панов. Доплыть удалось только до Египта, откуда путешественников и депортировали.

Помимо безумных путешествий, Панов уже 12 лет как развивает собственный бизнес, который за эти годы успел вырасти из маленького агентства, арендующего стол на проходной, в группу маркетинговых агентств и мартех-стартапов КБ-12 с выручкой в 930 млн руб. и прибылью в 69 млн руб. За 12 лет компания реализовала больше 11 тыс. проектов для Unilever, Ferrero, «Эвалара», Skillbox, Spotify и других брендов. Теперь агентство разрабатывает цифровые платформы для решения маркетинговых задач и продаёт их клиентам по подписке. О том как предприниматель трансформировал бизнес из обычного агентства в высокотехнологичную компанию — в истории КБ-12.

Бизнес на одном клиенте

Предпринимательская жизнь Александра Панова началась еще в школьные годы. В 8–9 классах он организовывал мероприятия — привозил концерты нишевых групп в родной Минск — и практически перестал ходить на уроки. Дополнительно старшеклассник подрабатывал арт-директором в клубах, придумывая концепции вечеринок и рекламные кампании для их продвижения.

После окончания школы Панов оказался перед выбором. С одной стороны, он хотел стать ученым: родители занимались наукой, да и сам он побеждал в олимпиадах по биологии. С другой — не быть бедным. В итоге победило второе.

В 17 лет Панова взяли на позицию BTL-менеджера в агентство Publicis в Минске. Он занимался организацией мероприятий для HP, L’Oréal, Nestle и других компаний. Спустя год за успехи в работе ему предложили самому выбрать себе премию: Панов выбрал двухнедельные курсы по ивент-менеджменту в Москве.

Во время обучения соседки по парте, приехавшие из Казахстана, предложили Панову поучаствовать в открытии их нового ивент-агентства в Алма-Ате. Он согласился, уволился из Publicis и поехал в Казахстан. Но уже через год Панов понял, что местная восточная культура ему не подходит: во-первых, в отличие от европейской, она была, скорее, «коллективистской», а во-вторых, по словам Панова, весь бизнес в Алма-Ате в конце 2000-х контролировали три семьи и с их интересами приходилось считаться. «В конце концов я понял, что мои навыки там были не применимы: не было тендера, чтобы выиграть мероприятие, не было прослойки среднего класса, компетентных специалистов — были только понятные корпоративные роли», — вспоминает Панов.

В 2008 году он вернулся в Москву — работать проджект-менеджером в ивент-агентстве «КнязевЪ», в котором ранее проходил обучение. Спустя год Панов решил открыть собственное рекламное агентство. Идею подкинул коллега по работе — тогда еще аккаунт-менеджер Игорь Максимов: «Мы работали вместе в другом агентстве, видели несовершенство процессов внутри компании — и решили, что можем лучше!» — объясняет он.

Свое агентство Панов и Максимов назвали BG, взяв две случайных буквы, а расшифровку придумывали по случаю, например «без говна». Стартовый капитал у партнеров был всего 100–150 тыс. руб. Арендовав стол на проходной в здании напротив театра Российской армии, они стали делать на заказ презентации для тендеров, промо-акции и буклеты, а потом — и организовывали мероприятия. По словам Панова, заказы они старались выполнять на максимально возможном уровне, продумывая детали. Задачи по дизайну, фото- и видеосъемке отдавали фрилансерам.

Среди первых клиентов агентства BG был, например, Bonduelle. Средний бюджет тогдашних проектов составлял около 300 тыс. руб. Крупнейший заказ Панов и Максимов получили от одного из брендов детского питания. Проект включал в себя примерно восемь мероприятий в городах России: клиент провел ребрендинг, и ему нужно было донести новую концепцию до своих потребителей и партнеров. С этого проекта партнеры заработали 18 млн руб.

В 2009 году из-за кризиса многие компании заморозили свои бюджеты на маркетинг. «Сложно было придумать год хуже для агентского бизнеса», — отмечает Панов.

По итогу у партнеров остался один клиент — крупная дистрибьюторская компания Alidi. Она отдавала им на аутсорс маркетинговые задачи подконтрольных брендов, например придумать креатив для запуска новых продуктов и провести по этому поводу мероприятия. Со временем проектов стало так много, что дистрибьютор предложил Панову с Максимовым переехать в свой офис. Так на два года бизнес стал бутиковым агентством Alidi и BG превратилось в Alidi Studio.

В 2011 году Панов и Максимов поняли, что пора слезать с иглы крупного клиента. К тому моменту в агентстве уже работали 15 человек. Это были бывшие фрилансеры, которых партнеры изначально нанимали через fl.ru, а потом взяли в команду. На перезапуск предприниматели потратили 1,7 млн руб. — они ушли на реализацию первых заказов.

Агентство глобального ассистирования

Новая компания теперь называлась «Капибара». Как объясняет Панов, креатив старались проявлять даже там, где его никто не ожидал, например в официальной печати. На ней вместе с ОГРН и названием юрлица был изображен хомяк с фразой: «Все капибары как капибары, а я королева».

В течение следующих пяти лет после перезапуска недостатка в клиентах не было: сотрудники партнеров мигрировали из одной компании в другую и возвращались уже от лица нового заказчика. Например, от одной крупной продуктовой корпорации было 60 контактных лиц, ежегодно 10 из них меняли место работы и благодаря им каждый год в «Капибару» приходило пять новых клиентов. С тех пор у Панова осталось привычка отвечать на все незнакомые номера: «По моей личной статистике, из 200 таких звонков один оказывается удачным», — говорит предприниматель.

С наработанным портфолио партнеры заходили к крупным клиентам по принципу «беремся за все, делаем максимально быстро и изо всех сил». Средние бюджеты проектов доходили до 500 тыс. руб.

Скорость стала одной из главных фишек агентства, объясняет Панов. «В маркетинге это очень ценится, потому что все обычно происходит в последний момент», — поясняет Панов. Например, один из клиентов позвонил в пятницу и попросил сделать ко вторнику «суперпрезентацию на совет директоров». Команда агентства выполнила заказ в срок, правда, клиенту пришлось заплатить за такую срочность 300 тыс. руб. вместо 150 тыс. руб.

Панов называет свою компанию «агентством глобального ассистирования», в которое можно прийти с любой проблемой, и ее всегда помогут решить. «Помощь в трудную минуту позволяет выстраивать отношения с клиентами на длинной дистанции. Даже если в бюджете заказчика больше денег нет на проект, то лучше взяться за него и закрепить отношения, — объясняет он. — В будущем это вернется сторицей, так как в новых проектах заказчик компенсирует предыдущие расходы. С другой стороны, когда задача срочная, цена отходит на второй план и за счет этого можно компенсировать маржинальность таких проектов», — объясняет Панов.

Рекламная индустрия «турбулентная», и такие ситуации типичны, поэтому предприниматель, принимая людей на работу, сразу предупреждает, что график работы ненормированный. За дополнительные часы или сдвиги рабочего времени сотрудники агентства получают компенсации, уверяет он: обед и такси за счет компании и дополнительный выходной посреди недели.

Евгений Давыдов

CEO SETTERS

На нашем рынке существуют тысячи агентств. Из них предлагающих интересные и качественные решения, может быть, и много, но доводящих эти идеи до годной реализации — единицы. Изменить такое положение дел — большой вызов для всей индустрии. И то, что сейчас в моде коллаборация, а не конкуренция, усиливает эту тенденцию.

Мне нравится, что КБ-12 дружат с технологиями и понимают, как работает бизнес. Это подтверждают запущенные ими проекты. Они открыты, готовы делиться своим опытом, и им точно есть что рассказать. Сам еще не слушал, но, по отзывам участников прошлогодней «Креачеллы», всё именно так.

Зонтичный бренд

К 2017 году в агентстве Панова и Максимова работало уже 70 человек, а дебиторская задолженность клиентов по текущим проектам приблизилась к $1 млн. Ответственность между основателями разделилась так: Панов отвечал за рост, Максимов — за сохранение и безопасность в принятии решений. «Моя задача была бежать, его — сдерживать, — вспоминает Панов. — И когда количество сотрудников приблизилось к 150, а выручка перевалила за 200 млн руб., я понял, что мое небольшое агентство превратилось в большую компанию».

В агентстве Панова и Максимова только два запрета: не работать с табаком и не давать откаты. Менеджер может делать акцент на количестве и зарабатывать понемногу на каждом проекте, может уйти в дорогой сегмент, берясь за более сложные проекты. Суть этой концепции свободы Панов объясняет исчерпывающе: «Если клиент платит за то, как ты работаешь, значит, ты работаешь з****сь [прекрасно]».

При этом перед руководителями не стоит жестких планов вроде «в прошлом году ты заработал миллион, в этом — нужно два» — каждый работает в своем темпе, объясняет предприниматель.

В КБ-12 даже есть специальный акселератор для молодых руководителей — «буйных, неспокойных и, очевидно, психически нездоровых в хорошем смысле», — описывает Панов и вспоминает себя в молодости: чаще всего таким сотрудникам нужно еще два-три года «потереться об реальность», чтобы стать профессионально зрелыми. В акселераторе они работают с теми же заказами клиентов, только на небольшом объеме, а размер их потенциальной ошибки ограничен, потому что все команды курируют менторы. Если работа молодого руководителя стабильно приносит деньги, то спустя время он переходит из акселератора в агентство и работает уже с крупнобюджетными проектами.

Помимо этого, внутри «Капибары» несколько лет назад появилось диджитал-направление, оформившееся в дальнейшем в отдельную компанию. Насчет названия думали недолго: офис диджитал-команды располагался на 12 этаже, так и назвали — «12». А позже появился зонтичный бренд КБ-12, объединивший «Капибару» и «12».

В 2019 году КБ-12 начал экспансию на маркетинговым рынке, присоединяя к себе команды маленьких агентств и мартех-стартапов. Последние уступают долю от прибыли и взамен этого получают доступ к бэк-офису группы, кредитному плечу для реализации крупнобюджетных постоплатных проектов, к новым клиентами и фонду инноваций, то есть к инвестициям. Агентства, которые входят в КБ-12, видят больше преимуществ в совместном развитии, чем в самостоятельном, объясняет Панов. Основатели присоединившихся агентств становятся в ряд руководителей со своими командами и точно так же принимают решения в общих голосованиях по вопросам дальнейшего развития группы КБ-12.

За счет этого расширения основатель КБ-12 планирует в горизонте пяти лет увеличить количество команд группы до 50–100. Сейчас их 28, они задействованы в агентском бизнесе и мартех-проектах.

Внутри группы КБ-12 — команды агентств DAU, Magenta, «КБ-12 Брендинг» и «КБ-12 Гейминг» (два последних поменяли названия при присоединении) и мартех-стартапы ProductWay и «Нейротренд».

Диджитализация «Капибары»

В 2017 году команда КБ-12 запустила «новое крыло» бизнеса — мартех-хаб, в рамках которого стала разрабатывать IT-продукт. Первым из них стал конструктор мотивационных программ pryanik.online, запущенный в 2020 году. С его помощью продавцы-консультанты различных магазинов могут получать комиссию за каждую рекомендацию клиенту, закончившуюся покупкой. Сумму определяет ретейлер. Например, один из клиентов pryanik.online анонсирует в приложении премию в 200 руб. продавцам магазинов автозапчастей за каждую рекомендацию их моторного масла, закончившуюся продажей. Со слов Панова, это прямая мотивация к увеличению продаж. В 2020 году выручка pryanik.online составила 43 млн руб. В команде проекта сейчас работает три человека, которые обслуживают примерно семь клиентов, среди них — компании Unilever, Motul, Sika.

Другой продукт — Retaility — с помощью виртуальной реальности и машинного обучения изучает поведение покупателя в офлайновом магазине. Администратор предлагает человеку совершить покупки, надев VR-шлем, и алгоритмы, проанализировав физиологию принятия решений, говорят, как лучше расставить продукты на полках. Retaility зарабатывает больше 50 млн руб. в год с командой из четырех человек. Его для продвижения своей торговой марки использует, например, сеть «Магнит».

Всего у КБ-12 десять мартех-продуктов. Из них шесть внутренних и четыре «орбитальных». Последние не входят в группу, но продаются ею — иногда эксклюзивно. Экономику мартех-бизнесов Панов объясняет так: «Мы занимаемся только теми мартехами, в которых один контракт приносит не меньше 5 млн руб. Если чек меньше и мы не можем его увеличить, то проект закрывается».

Возможное невозможное

На сегодняшний день за плечами КБ-12 более 11 тыс. реализованных проектов. Некоторые из них не укладываются в традиционное понимание маркетинга, но сам Панов уверен — ничего невозможного в мире нет.

Четыре года назад он познакомился с инженерами московского Политеха, которые хотели запустить спутник для проведения испытаний и привлечения внимания к теме космоса. После запуска он должен был раздуться в огромный тетраэдр и девять дней лететь по земной орбите, став самой яркой звездой в небе. Предприниматель взял эту команду под крыло: «Ребята, мы бюджетируем оставшуюся часть проекта и можем делать с этим спутником все, что захотим. Вы удовлетворяете свои научные потребности, а мы — бизнесовые». Инженеры согласились.

Сделав презентацию, команда Панова стала искать клиентов. Откликнулся «Рокетбанк», которому на тот момент исполнялось четыре года. Идея была в том, чтобы подключить геолокацию спутника к приложению банка, а пользователи могли воспользоваться повышенным кэшбеком на покупки, если аппарат пролетает в их регионе. Так запуск спутника превратился в спецпроект для «Рокетбанка».

14 июля 2017 года команды стояли на Байконуре и, открыв шампанское, наблюдали, как спутник улетает на ракете в космос. «Границы ровно там, где ты себе их ставишь, как бы пошло это ни звучало. Разумеется, есть границы здравого смысла. Но если ты уперт и упорот, то проектов, которые нельзя реализовать, для тебя не существует», — заключает Панов.