Кейс Bright Box: как не отчаяться, когда кризис в России задушил твой бизнес, и выйти на мировой рынок
Стартап Bright Box разработал продукт Remoto, позволяющий владельцам автомобилей управлять ими на расстоянии, а автодилерам — поддерживать связь с клиентами и наращивать продажи. Дела шли в гору, но в 2014 году в России грянул кризис и авторынок замер. Потеряв почти все отечественные контракты, Bright Box не сдались и попытали счастья на международном рынке. Спустя 7 месяцев, когда инвесторские деньги были на исходе, им удалось договориться с компанией Nissan в ОАЭ — а оттуда начался масштабный взлет стартапа в качестве одного из мировых производителей продуктов для индустрии connected cars («подключенных автомобилей»). В 2017 году компанию купил швейцарский страховой концерн Zurich Insurance Group (это был один из крупнейших экзитов на российском венчурном рынке). Основатели Bright Box Иннокентий Белоцкий, Иван Мишанин и Александр Димченко рассказали Inc., для чего они нанимали зарубежного сейла за бешеные тысячи долларов, почему к заказчику важно идти с идеальной презентацией, а ко всякой технологии важно добавить рвение и страсть.
Стартап Bright Box стал одним из первых в России, кто начал делать продукты для индустрии connected cars — подключенных к интернету автомобилей, оснащенных высокотехнологичными «примочками». С помощью своего продукта Bright Box фактически предлагал автопроизводителю легкий способ стать «диджитал-компанией» — и рынку эта идея понравилась: в конце 2014 года стартап заключил контракты с Kia и Nissan, вышел на финальную стадию переговоров с рядом российских автокомпаний и привлек $1,5 млн инвестиций от венчурного фонда LETA Capital. Но буквально через неделю после того, как фонд перевел стартапу первый транш, случился обвал рубля — что
нанесло сокрушительный удар по российскому авторынку, продажи резко упали — стало не до инноваций. Контракты с Bright Box были заморожены в один день.
— Все пять наших потенциальных контрактов на 2015 год на 100 тыс. автомобилей в год после кризиса полетели в мусорную корзину. Мы уже были в стадии финальных переговоров — коммерческие предложения уже были согласованы, но все просто остановилось, — вспоминает Иван Мишанин.
Bright Box в цифрах
Источник: данные компании
$6
млн — общая сумма привлеченных инвестиций.
$8
млн — выручка за 2016 год.
3–4
месяца — срок внедрения продукта в новую модель автомобиля.
>70
клиентов обслуживает компания.
150
человек работает в компании.
Bright Box делал высокотехнологичные продукты для российского авторынка с 2012 года. Начинали с того, что продавали дилерам подписку на Dealer Mobility — собственную платформу для создания типового мобильного приложения, через которое клиент мог бы легко записаться на ТО, продлить страховку или посмотреть каталог запчастей. Для клиентов это было удобно, а дилеру позволяло поддерживать с ними связь и растить продажи.
— Дилеры — организации небольшие, им самим набирать программистов муторно и геморройно, а от нас они получали готовую технологию и просто платили за подписку, — говорит Александр Димченко.
Когда дилеры начали жаловаться, что клиенты редко пользуются приложением, Bright Box придумали Remoto — hardware-устройство и мобильное приложение, которое интегрируется с автомобилем и позволяет удаленно управлять его функциями (например, открыть или закрыть двери, завести двигатель, чтобы прогреть салон зимой, или включить кондиционер, чтобы охладить летом).
— Каждый автопроизводитель и дилер хочет, чтобы клиент к нему вернулся. Машину вы купили и уехали на ней в закат, а им хочется, чтобы вы опять к ним пришли и еще что-нибудь купили. Для этого им нужно больше знать о своих клиентах — а для этого быть с ними на связи. Лучшего способа, чем мобильные приложения, не придумать, — вспоминает Иннокентий Белоцкий.
Connected Сar Industry, или рынок «подключенных автомобилей»
«Сonnected car», или подключенный автомобиль — с помощью датчиков машина собирает данные, обрабатывает их, анализирует и обновляет, делая пребывание пассажира в машине более комфортным. Например, подключенный автомобиль может на ходу обновить данные для GPS-навигатора, загрузить музыку, а также в поездке мониторить работу двигателя на предмет неполадок. Можно дистанционно включать двигатель или кондиционер в салоне, открывать или закрывать двери, контролировать точную локацию.
На разработку Remoto ушло около $3 млн — поэтому когда стало ясно, что продукт в России продать не получится (а если и получится, то очень нескоро), основатели компании «ощутили прекрасное состояние невесомости», вспоминает Иннокентий Белоцкий. По его словам, они с партнерами ни разу всерьез не задумывались о том, чтобы закрыть бизнес, — но такой риск существовал. Поэтому основатели стали исследовать три региона на предмет возможного развития бизнеса — Ближний Восток, Европу и Китай.
Начали искать клиентов за рубежом — выиграли тендер Nissan на 3 года и 45 тыс. автомобилей
Чтобы найти клиентов как можно быстрее, мы использовали все каналы — искали через знакомых, активно участвовали в выставках и конференциях за пределами России. На первом из таких мероприятий — двухдневной конференции Connected Cars в Амстердаме — мы познакомились с потенциальными партнерами с Ближнего Востока, один из которых сказал, что видит некий потенциал в нашем продукте. Спустя 7 месяцев мы выиграли наш первый большой контракт с компанией Nissan на Ближнем Востоке — на 3 года и 45 тыс. автомобилей.
Мы сразу решили осваивать три направления — Китай, Европу и Ближний Восток — по одному на каждого фаундера. В результате мы сорвали то, что низко висело, — Ближний Восток, где была потребность в крутых технологических штуках и где готовы за них платить. Уже потом нас стали узнавать как подрядчика, который делает и может быстро внедрить хорошую технологию, — и появились другие проекты (контракт с Toyota на Ближнем Востоке, потом с Honda и другими производителями в Европе).
Поиск клиентов и запуск продукта в сжатые сроки требовали постоянного перемещения
по миру, чтобы все проконтролировать. Проблем было огромное количество — где именно произвести «железо» в Китае, как привезти его в Дубай, чтобы при этом ничего не сгорело и не сломалось. Иван Мишанин за год сделал 150 перелетов.
Мы выиграли тендер Nissan в Дубае, потому что максимально адаптировали продукт под нужды клиента. Поскольку мы ранее сотрудничали с Nissan в России, у нас был почти готовый продукт под нужный автомобиль, с нужными им сервисами, — брендированное приложение Nissan Smart Car. Это снижало для них технологические риски и повышало скорость запуска. Кроме того, мы предлагали полный сервис: не только железо, а еще и мобильное приложение, поддержку и обучение сотрудников Nissan, — одним словом, комплексное предложение от А до Я.
В Дубае люди не любят покупать дешевое, поэтому мы поставили цену в 3 раза выше, чем в России. Мы и на домашнем рынке пытались держать высокую цену, но в России ее сбивали, а арабы сразу согласились.
Контракт с Nissan на Ближнем Востоке дал Bright Box новый толчок к развитию. Если бы не кризис, компания осталась бы в заложниках российского рынка, — а сейчас она захватила его и работает с 8-ю крупными автопроизводителями по всему миру. Выход LETA Capital при продаже компании в Zurich Insurance Group был одним из крупнейших, если не крупнейшим на российском венчурном рынке за последние годы. Российский автомобильный рынок, уйдя в кризис, фактически сжег для компании мосты — у нее не было другого выхода, кроме как сделать все ставки на международный рынок. Как инвестор я изначально поддерживал это решение, потому что для стартапа, который претендует на венчурную историю, это единственно возможный сценарий. С тех пор мы даже составляем психологический портрет фаундеров стартапа — готовы ли они к риску и к прохождению тяжелейших кризисов? Если не готовы — скорее всего, у основателей не получится создать международную компанию, а значит, это не венчурная история.
Александр Чачава
основатель венчурного фонда LETA Capital
Ходили на конференции и уделяли внимание дизайну — заполучили Honda в качестве клиента
Нас никто не знал, и мы поняли, что самое эффективное — засветиться на конференциях. Мы инвестировали деньги, ставили большой стенд и старались организовать выступление. В 2016 году был бум конференций по теме connected car — и мы посетили 40 или 50 мероприятий за год (по 3-4 в месяц). Когда люди тебя видят в третий-пятый раз, они начинают думать, что это известная и стабильная компания. Первый наш серьезный клиент в Европе — Honda, на встречу в офис нас пригласили только после того, как увидели на конференции в четвертый раз.
Поначалу мы пробовали продвигаться с помощью пиара — писали статьи для изданий типа Huffington Post, TechCrunch, Forbes. Но это работало не очень хорошо — даже если были читатели, почти не было новых клиентов. А потом мы стали инвестировать небольшие суммы в рекламу на LinkedIn. За $500 нашу статью на LinkedIn показывали целевой аудитории — и там было около 50 переходов, из них 6 лидов.
Чтобы презентовать наш продукт международной аудитории, Иван Мишанин за два месяца самостоятельно подтянул английский язык с базового уровня до почти свободного. Все это время он брал уроки и смотрел сериалы. К моменту презентации он был способен вполне сносно объясниться и донести основное о нашем продукте.
Продукт должен быть красивым, чтобы выиграть тендер. Даже если с технологической точки зрения наше приложение первое время работало не слишком хорошо, оно выглядело настолько красиво, что это снимало все вопросы. Это было очень важно, потому что автопроизводители на тот момент не понимали, как делать красивый и удобный в пользовании софт, а наше приложение полностью решало эту проблему.
Нам удавалось привлекать клиентов благодаря тому, что мы очень много времени уделяли обертке. На оформлений сейлз-презентаций, чтобы они были понятными и с красивой графикой, мы тратили сумасшедшие деньги — по $500 за презентацию (платили подрядчику), но оно того стоило. Например, когда мы шли на первую встречу с компанией Fiat, то делали брендинг прямо под Fiat, показывали, как все будет выглядеть именно на их автомобилях. Это всегда работало: мы оставались в глазах заказчика людьми, которые серьезно и ответственно подходят даже к первой встрече, от которой никто ничего не ждет.
Сократили сроки запуска и — увеличили выручку за 2016 год до $8 млн
Чтобы максимально продемонстрировать продукт, почти каждому клиенту мы предлагали бесплатно попробовать его на 3-4 автомобилях. Это называется proof of concept, и мы сознательно не брали за это денег, хотя наши затраты на каждый такой пруф составляли примерно $10 тыс., учитывая персонал, трэвел-косты и расходные материалы. За год мы сделали примерно 30 таких пруфов. Это было, безусловно, дорого, но других вариантов у нас в тот момент не было.В результате нашими клиентами стали 10-15% от тех, для кого мы делали пруфы, — для небольшой компании это очень неплохо.
Мы постоянно собирали обратную связь с клиентов и на основе отзывов модифицировали сейлз-питч. Через несколько неудачных попыток продаж мы поняли, что больше всего ценят заказчики, — и стали делать на этом акцент. Они хотели возвращать клиентов — и при этом чтобы их приложение отличалось от конкурентов. Последнее было нам только на руку — это как продавать оружие противоборствующим сторонам.
Чтобы выделиться среди конкурентов, нам пришлось научиться внедрять продукт максимально быстро. Наши сроки запуска — 3-4 месяца, тогда как конкуренты делали это за 1,5-2 года. Нам удалось добиться этой скорости во многом за счет того, что мы сами делали весь комплекс этой технологии — от hardware-дизайна до мобильного приложения, — а конкуренты делали сами что-то одно, а к остальному привлекали подрядчиков и субподрядчиков. Когда привлекаешь подрядчиков, стоимость и сроки проекта значительно увеличиваются.
Нам удалось выиграть наш первый зарубежный тендер в том числе потому, что мы были молодые, голодные и готовы выполнить все, что нужно. Наше рвение, страсть и технологию оценили люди в ближневосточном отделении Nissan и отдали нам контракт. За счет этого контракта Bright Box стала сразу очень прибыльной компанией: 2015 год мы закрыли в ноль, а в 2016-м при обороте в $7,5-8 млн прибыль составила примерно 25%.
Самое простое, что пришлось изменить в продукте, — это язык. Мы закладывали такую возможность на самом раннем этапе. Пришлось учитывать и региональные особенности: если
в России сервис, связанный с управлением климатом в салоне автомобиля, привязан к прогреву, — то на Востоке это охлаждение, то есть в приложении разные триггеры (в России — падение температуры ниже нуля, в ОАЭ — ее подъем выше определенной отметки).
Мы сертифицировали продукт в новой стране только после того, как подписывали контракт. Сроки сертификации могли быть длительными, но приходилось искать возможности сделать это в срок — то есть меньше спать, больше работать. Заранее начинать сертификацию нет смысла — вдруг контракт сорвется или выйдет новая версия продукта, и где тогда взять деньги, чтобы все сертифицировать.
Подняли продажи, избавились от российского имиджа — и продали компанию гиганту страхового рынка
Важный аспект для роста продаж — иметь локального сотрудника, который занимается развитием бизнеса. В Европе это должен быть европеец, на Ближнем Востоке — араб, в Азии — азиат. Представьте, сейчас к вам приедет представитель абсолютно чужой страны и будет предлагать купить у него ПО? Вряд ли вы согласитесь. Другое дело — если вам напишет русский человек и предложит обсудить интересное предложение. Поэтому первые продажи мы делали сами, а потом нанимали человека из региона. Такие сотрудники — это сотни тысяч долларов инвестиций, но они умеют продавать.
В арабском мире все решают связи, поэтому одним из самых удачных наших решений было нанять на Ближнем востоке «звездного» сейла с 25-летним опытом в индустрии. Мы ему заплатили колоссальную сумму только за переход в нашу компанию, кроме того, назначили приличную ежемесячную зарплату. Но это окупилось с лихвой: в первом квартале 2016 года он заключил сделки на $22 млн.
Имидж российской компании мешал продажам, поэтому мы тратили усилия, чтобы показать: мы европейская компания. Когда нас спрашивали, откуда мы, отвечали, что в России у нас разработка, а менеджмент — за пределами России. Чтобы подкрепить этот имидж, в 2016 году мы открыли офис в Швейцарии, а в 2017 — в Венгрии.
В российских корнях были свои плюсы: большая часть нашей команды — это русские ребята, мотивированные ради результата работать по ночам и в выходные. По сравнению с европейцами, которые в 5 вечера уходят домой, это большое преимущество. Кроме того, разработка в России после кризиса сильно снизила наши косты и подарила ценовое преимущество на мировом рынке.
За 2016 год наш бизнес вырос в 3 раза — но в глазах клиентов мы все равно оставались молодым стартапом с непонятными корнями. Иногда это приводило к провалам — например, мы потеряли сделку с крупным европейским производителем из-за российских корней. Нас попросили прислать для комплайанса информацию по всем бенефициарам (акционерам) — их было человек 12, в основном инвесторы и бизнес-ангелы. Мы все отправили, а через неделю нам отказали. Мы наняли независимую компанию проанализировать наших бенефициаров — и выяснилось, что у одного из них совпадает фамилия с депутатом Крымского парламента, который
попал под санкции. То, что это был совершенно другой человек, никого не смутило. Этот момент был для нас поворотным: мы поняли, что рискуем перестать расти без серьезной поддержки акционера, у которого есть репутация на рынке.
Мы хотели найти стратегического инвестора, который поможет вывести компанию на международный уровень. Поэтому мы потратили более 9 месяцев на то, чтобы компания соответствовала всем международным стандартам. Для этого пришлось юридически реструктурировать компанию и провести международный аудит за 3 последних года. Кроме того, мы создали data room (облачное хранилище, куда загружаются все важные документы по компании — Inc.) со всеми деталями для инвесторов и загрузили туда документации более чем на 100 тыс. страниц.
Когда мы начали получать предложения от разных фондов о продаже компании, то наняли два инвестбанка — в Китае и в Европе, — которые структурировали процесс общения с новыми инвесторами. Банки пообщались со 150 потенциальными покупателями по всему миру и выявили круг заинтересованных лиц — только за лето 2017 года мы провели с теми, кто заинтересовался, более 25 встреч. К августу 2017 года мы получили 4 предварительных предложения от крупных компаний и в результате переговоров выбрали Zurich Insurance Group.
Сейчас Bright Box продолжает работать в качестве операционно независимой компании, но теперь у нас есть сильный бренд известного акционера. С помощью инвестора мы хотим развернуть бизнес в США и Латинской Америке, делаем основную ставку на эти регионы на 2019-20 гг. Сейчас в мире продается около 80 млн автомобилей в год, при этом проникновение connected car-технологии — всего 15%. То есть менее 10 млн из всех автомобилей в мире подсоединены к мобильным устройствам. Если мы будем подключать 1 млн автомобилей — это уже будет 10% рынка, и это наша цель.
