Константин Шабалин,
гендиректор краудинвестинговой площадки StartTrack
Little Gentrys: Как основатель Wikimart продает домохозяйкам детскую одежду премиум-класса (и хочет создать экономическое чудо)
В 2014 году Максим Фалдин ушел из основанного им интернет-гипермаркета Wikimart и на собственные 100 млн рублей основал Little Gentrys — премиальный онлайн-магазин детской одежды с первоклассным сервисом. Концепция оказалась выигрышной: за два года Little Gentrys приобрел 1,5 тысячи постоянных клиентов, а в 2016 году продажи магазина составили 200 млн рублей. Теперь Фалдин создает собственный бренд детской одежды. Он рассказал Inc., как создать экономическое чудо и поднять продажи до миллиарда рублей в год.
Из Wikimart я вышел в 2014 году из-за разногласий с акционерами по поводу стратегии. К тому времени компания выросла в корпорацию с множеством акционеров и работа не приносила мне удовольствия.
Счастье не в деньгах, а в том, как и для чего их зарабатываешь. Не верю во всю эту чушь, что дети пускай начинают с нуля, а внуки сначала бомжуют. Я давно мечтал создать семейный капитал, но как его создашь, работая на корпорацию?
Мне хотелось основать высокотехнологичный бизнес. Была идея открыть сеть бургерных по модели «Додо пиццы» — с упором на максимальную автоматизацию заведений, но я быстро передумал: тянуло в электронный ретейл. Решил работать в нишевом e-commerce — с детскими товарами. В этом сегменте очень связанная аудитория: мамочки с удовольствием делятся друг с другом мнением о покупках. А сарафанное радио — лучшая реклама.
От идеи продавать коляски и автокресла тоже отказался — такие товары люди покупают вживую, а не заказывают онлайн. В итоге выбрал продажу одежды и аксессуаров. Я сразу понимал, что нужна только премиальная история — нишевой e-commerce не работает вне премиальных сегментов.
Женщины «среднего класса+»
Каждый предприниматель должен создать какое-то экономическое чудо. В моем случае — это высокий темп роста и высокая EBITDA одновременно. Цель — минимум 50% устойчивого годового роста при EBITDA более 30% от оборота. Такая компания — действительно экономическое чудо, и до 2020 года Gentrys должна такой компанией стать.
Чтобы получать 1 млрд рублей выручки в год, нам нужно всего 18 тысяч постоянных покупателей. Сейчас их у нас 1500.Мы поняли, что легко найдем нужную аудиторию в Москве — здесь живет 150 тысяч покупателей «Азбуки Вкуса», а это как раз наш сегмент. Среди покупателей сети нужно найти людей, у которых есть дети и которые готовы тратиться на детскую одежду примерно так же, как они тратятся на питание. Соответственно, нам нужно всего 12% клиентов «Азбуки Вкуса». Как только мы это поняли, то перестали думать про размер рынка, а сконцентрировались на внимании к покупателям.
Большинство наших клиентов — женщины, работающие неполный день или не работающие. Живут они в основном в Москве, причем 2/3 — в южной, юго-западной и западной частях города. Месячный доход семьи наших покупателей — 100 тысяч рублей на человека. Я называю их «средний класс +».
Каждый месяц в магазин приходят 100 новых покупателей. Чтобы увеличить их приток, мы развиваем программу лояльности Gentrys Club: после третьей покупки клиент получает 20-процентную скидку, в том числе на новые коллекции. Еще около 1 млн рублей в месяц тратим на маркетинг — контекстную рекламу, CPA, SMM.
Почти половина (45%) наших покупателей возвращаются за следующей покупкой. Но я хочу поднять эту цифру до 60% — на это, по моим расчетам, уйдет 4—5 лет. Сейчас постоянные клиенты делают примерно шесть покупок в год, средний чек — 12 тысяч рублей. За пять лет каждый из них сделает около 30 заказов примерно на 360 тысяч рублей. На привлечение такого покупателя мы тратим в среднем 20 тысяч рублей, а маржа составляет 40%.
Дорогие деньги
В Little Gentrys я вложил 100 млн рублей. Из них 70 млн ушло на разработку и строительство платформы (включая зарплаты). E-commerce — это ведь не про сайты, а про ERP-систему, и основные силы ушли на ее внедрение. Еще 2 млн я потратил на обустройство фотостудии для съемки одежды. На оставшиеся деньги закупил товар.
У нас свой алгоритм работы с покупателем. Как мы с ним знакомимся, как обслуживаем, как поздравляем с днем рождения, как мы к нему ездим и как принимаем возвраты — все это отражается сквозным процессом в CRM-системе. Она построена на готовом решении Retail Rocket, которое нам пришлось доработать. Да, у всех офлайновых магазинов сегодня есть интернет-магазины, но это — по нашим меркам — детский сад.
Little Gentrys в цифрах
100 млн рублей
собственных средствФалдина вложено в компанию
1 млн рублей
в месяц компания тратит на маркетинг
13 тысяч
наименований товаров от 130 брендов представлены в Little Gentrys
12 тысяч рублей —
средний чек в онлайн-магазине Little Gentrys
1500
постоянных покупателей
200 млн рублей —
выручка компании в 2016 году
1 млрд рублей
годовой выручки — цель компании к 2020 году
Мы привлекаем инвестиции на оборотный капитал. Есть возобновляемое банковское кредитование в ВТБ в размере 10 млн рублей под 13-15% годовых. Плюс прямые займы от инвесторов на краудинвестинговой площадке StartTrack — под 24%. Там мы дважды брали по 20—30 млн рублей за сезон. Первый займ выплачен, второй погасим в июне этого года. Деньги дорогие, но работать с этой площадкой проще, чем с банками, а каждый новый раунд дешевле предыдущего.
Деньги через краудинвестинг
— Когда Little Gentrys подала заявку на финансирование, на ее продукт уже был спрос, подтвержденный продажами, а выручка, с учетом сезонности, из месяца в месяц стабильно росла. Инвесторам нравится работать с теми, кто уже подтвердил спрос и привлекает деньги в оборот: такой бизнес может получить частные займы без залога. Little Gentrys может агрессивно увеличивать объем продаж, но избегает затоваривания. Поэтому маржинальность соответствуют целевым показателям. Это очень круто для ретейла.
Вежливые люди
Наше главное достоинство — сервис. Операторы колл-центра предельно вежливы, отлично знают ассортимент и разговаривают с клиентами столько, сколько нужно. Курьеры привозят клиентам разные размеры одной модели и ждут, пока те закончат примерку. Могут оставить товары на неделю, а потом бесплатно забрать непроданное.
Чтобы обеспечить такой уровень сервиса, мы организовали собственную службу доставки и контактный центр. Аутсорсинг выгоднее, но качество обслуживания мгновенно падает — уже пробовали. Курьерские компании нарушали сроки доставки или доставляли не тот товар, обслуживали недостаточно премиально. Поэтому сейчас 80% заказов развозит наша курьерская служба. Партнерам отдаем подмосковные заказы, например, из Одинцово, — иначе нам пришлось бы в два раза увеличить число курьеров.
Содержать собственных курьеров и операторов дорого, но выгодно: возвращать недовольного покупателя — еще дороже. Курьеры стоят нам вдвое больше, чем аутсорсеры. Зарплата курьеров (40—60 тысяч рублей) и операторов колл-центра (50—60 тысяч рублей) — вдвое выше средней по рынку. Это позволяет отбирать лучших работников и свести к минимуму текучку кадров.
Сезонный бизнес на год вперед
Детский фэшн-ретейл работает по взрослым правилам: здесь тоже два ключевых сезона — весна–лето и осень–зима. Над ассортиментом мы работаем круглый год — сразу для двух сезонов. Уже сейчас создаем контент для осенней коллекции (ее поставки начнутся в июле), а потом все лето будем работать над логистикой и выложим каталог на сайт. В октябре займемся коллекцией осени 2018 года: изучим тренды, поедем на выставки, которые пройдут в январе–феврале, чтобы отобрать одежду на следующую осень.
Вначале нам сложно давались переговоры с поставщиками. Одежду мы выбираем в Италии, Испании и Франции, иногда — в Великобритании и Португалии, а ключевая выставка — Pitti Bimbo — проходит во Флоренции. Некоторые поставщики не хотели работать с неизвестным магазином: боялись «разводнения» — это когда бренд продается на одной площадке с менее модными марками. Поэтому вы никогда не найдете по-настоящему модные вещи на Wildberries.
Через каждые два сезона мы на четверть обновляем свой ассортимент. В прошлом году продали товаров на 200 млн рублей, а в этом году рассчитываем уже на 300 млн рублей выручки (по данным СПАРК, чистая прибыль компании за 2015 год — 153 тысячи рублей — Inc.). Торгуем и оптом: такие продажи составляют треть выручки, — но розница растет быстрее. Оптовых клиентов всего несколько десятков, в основном это ИП, которые работают в регионах — от Владивостока до Калининграда.
Суровая русская таможня
Наши поставщики работают по предоплате: 30% авансом, 70% — перед поставкой, когда партия отшита. С давними партнерами иногда работаем без аванса или снижаем его до 5–10%. Готовый товар отправляют в Россию только после полной предоплаты — это неизменное правило, по которому работают все европейские поставщики.
Основное производство — в Юго-Восточной Азии, но поставки у нас из Европы: из Китая или Турции ничего нет. Каждую коллекцию собираем с 10–20 фабрик. Модную обувь шьют в Италии, Португалии и Испании, а casual-модели делают во Вьетнаме.
Привезти товар вовремя — наша головная боль. Особенно если учесть, что спрос на одежду держится всего несколько месяцев в году. Покупатели более активны осенью — со второй половины августа по конец октября, а в ноябре уже начинаются распродажи. Весной высокомаржинальных месяцев всего два — апрель и май.
Если завоз опоздал к сезону, одежду сложнее продать: придется делать скидки и в результате недополучить маржу. Мы долго не могли выверить схему: только этой весной наконец удалось поставить все вовремя. Раньше мы оптимизировали логистику в ущерб скорости — например, сокращали число автомобилей, — и теряли 10% чистой прибыли из-за поздних поставок.
На доставку европейского товара уходит от 12 дней до месяца. Срок зависит от удаленности склада поставщика и от особенностей таможни в разных странах: машину могут, например, отправить на досмотр груза. В Европе задержек практически нет: транспортная компания по нашей заявке забирает груз со склада поставщика и везет до латвийско-российской границы — обычно за 4 дня.
Больше всего времени — около недели — тратим на российской таможне, где требуют декларацию груза, полную дешифровку по каждой номенклатуре, состав ткани, фотографии… Поставщики иногда не могут дать такие подробные сведения, и нам приходится собирать их самостоятельно. Затем груз едет на таможенный терминал в подмосковной Истре, но уже не на фурах, а на «газелях» или «бычках» — так быстрее. И только потом товар попадает на наш склад.
20–23% себестоимости нашего товара — затраты на логистику. Из них 5–7% уходят перевозчику, который также занимается таможенным оформлением и подготовкой деклараций. Оставшаяся сумма — импортные пошлины и НДС, который зависит от размера и типа товара: для аксессуаров — 18%, для детской одежды — 10%.
«Благородные дети»
В июле мы начнем продавать первую коллекцию собственного бренда школьной одежды — Keiki Nobili, что впереводе с гавайского означает «Благородные дети». Мы два сезона изучали премиальный сегмент, чтобы понять, в чем дети ходят в школу, проводили детские модные показы в школах и на конференции для директоров школ, собирали обратную связь.
На создание первой коллекции ушло 15 млн рублей, в основном — на подбор тканей, дизайн и фотографии. Концепцию бренда нам разработали в Британии. Всего под брендом Keiki Nobili выпустили 60 единиц одежды, обуви пока нет. По моим расчетам, продажи первой коллекции составят 3% от общей доли продаж компании.
Мы будем наращивать пул собственных брендов. Хотим развивать кастомные коллекции в узких сегментах. Не вижу смысла раскручивать чужие бренды, если могу развивать свои, — маржа выше на 15–20%.
Поделиться
