• Usd 69.97
  • Eur 81.39
  • Btc 6258.95 $

Редакция

editorial@incrussia.ru

Реклама

ad@incrussia.ru

Журнал

Онлайн-галерея и аукционы SAMPLE: сделать бизнес на продажах картин малоизвестных художников по разумным ценам

Онлайн-галерея и аукционы SAMPLE: сделать бизнес на продажах картин малоизвестных художников по разумным ценам

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

Взлететь

Основатели «Модульбанка»: «Мы все время думаем, не вычеркнуть ли из названия слово «банк»

  • Алёна Сухаревская, автор Inc.

В 2014 году Яков Новиков, Андрей Петров и Олег Лагута, развивавшие в Сбербанке направление малого бизнеса, уволились: поняли, что их концепцию продуктов для предпринимателей гигант реализует в лучшем случае через несколько лет. Но все нужно было делать очень быстро: небольшие компании давно ждали простые сервисы, заточенные специально под них. К тому же они верили, что на этом сегменте можно неплохо заработать. Топ-менеджеры смогли заинтересовать инвесторов идеей цифрового банка: в нем не будет офисов, но предприниматели смогут открыть расчетный счет за два часа и проводить операции с помощью смартфона. Укрепившийся за два года «Модульбанк» поглотил банк-инвестор, еще через год — вырос до 90 тыс. клиентов и практически отбил вложенные в его создание 520 млн рублей. Лагута, Новиков и Петров рассказали Inc., как Uber держит их бизнес в тонусе, почему долгосрочные стратегии в новом мире не работают и почему офисы до сих пор служат гарантией надежности банка (хотя от них давно можно отказаться).


Как придумать современный банк с нуля

Мы считали, что нужно делать максимально технологичный банк для малого бизнеса, большая часть функций которого будет в онлайне. А «Сбербанк» не может отказаться от подразделений, в некоторых населенных пунктах банк воспринимается как жизнеобразующая инфраструктура.

ИП или маленькой компании нужно быстро открыть счет, у них нет на это месяца. Крупный холдинг может себе позволить подождать — ему не горит, у него есть бухгалтер, который приходит в банк, документы привозит, есть юристы. Малому бизнесу нужны специальные продукты, например онлайн-бухгалтерия, которая будет рассчитывать за предпринимателя налоги. Для «Сбербанка» такие сервисы ниже экономической ватерлинии — на этом много не заработает, поэтому внедрять их не видит смысла.

Запустив собственный бизнес, мы пришли к тому, что стратегии на 3-5 лет не работают: нужно тестировать больше гипотез за единицу времени. Мы между собой иногда шутим: что для Сбербанка трехлетняя стратегия, для нас — квартальный план, хотя мы и меньше по размерам.

Мы всегда говорим сотрудникам: если вы хотите понять, какой бизнес-процесс в компании не работает, послушайте, где в офисе больше всего матерятся. Скорее всего, в этой части у вас процесс не отточен. Точно также и в бизнесе. Когда мы запускались в 2014 году, удовлетворенность банками, в целом, была очень низкая — а рынок, на котором больше всего ругаются на провайдеров услуг, дает самые большие возможности что-то поменять и сделать прибыльный бизнес.

Когда мы шли к инвесторам, банк был на последнем месте среди наших идей, потому что подразумевал самые большие инвестиции, но именно он выстрелил.  Артему Аветисяну (бывший владелец «Юниаструм банка» и совладелец банка «Восточный», к которому был присоединен «Юниаструм», крупнейший на сегодняшний момент акционер «Модульбанка» — Inc.) понравилась идея, что мы мы хотим сделать «Тинькофф» — только для бизнеса (у «Тинькофф банка» продукта для бизнеса на тот момент не было). Мы спросили Шерзода Юсупова (партнер Аветисяна, входил в совет директоров «Регионального кредита», на базе которого был создан «Модульбанк» — Inc.), есть ли у него бизнес и как он узнает, сколько у него денег на счетах. Он отвечает: «Приходит бухгалтер на работу, загружает выписку из всех банков, и часов в 11 раздается звонок, и мне рассказывают о состоянии счетов». «А ты представляешь, — говорим мы ему, — все это можно будет делать на смартфоне?» Он был очень впечатлен, такие вещи всегда цепляют.

Мы понимали, что проблемы есть не только у владельцев малого бизнеса, но и у собственников банков, — только 25-30 из них имели осознанную стратегию работы на рынке. Последние четыре года массового отзыва банковских лицензий показали, что обслуживание одного-двух клиентов или сбор депозитов физиков и инвестиции в собственные проекты стратегией быть не могут — рано или поздно это приведет к дыре в балансе.

Инвесторы не понимали, на чем мы собираемся зарабатывать, если не будем ставить на кредиты. Наша идея заключалась в том, что 60% доходов должны составлять комиссионные — абонентская плата за обслуживание, плата за платежи и переводы клиентов, валютный контроль. Еще 25% мы планировали зарабатывать на использовании остатков на счетах клиентов и при этом платить им нормальные проценты по остаткам, а 15% получать от кредитного дохода. Сейчас у нас кредитный доход составляет 2-3%, основная доля (67%) — комиссионные доходы.

Если ты не контролируешь весь процесс, то не сможешь отвечать за сервис. Когда мы запускались, у нас был вариант запускаться как надстройка к банку (так работает банк «Точка» — Inc.) или внутри банка. Но если ты надстройка, ты практически не имеешь возможности влиять на бэк-офис, процедуры комплаенса, риски и качество. Например, сложное бронирование в call-центре «Аэрофлота»: операторы очень приятные, информированные, но каждый раз приходится общаться с новым и на бронирование уходит по два часа — классный call-центр, но уродские процессы.

Кредиты для малого бизнеса не должны выдаваться на основе оценки балансов. У нас есть объективная информация о движении средств по счету клиента в «Модульбанке»: сколько у него контрагентов, сколько и за что ему платят, как часто. Много данных могут дать онлайн-кассы, теоретически — сотовые операторы (давно ли зарегистрирована sim-карта, сколько денег тратит абонент). Этот поведенческий профиль гораздо красноречивей, чем официальная отчетность, которую можно «нарисовать».


Как «Модульбанк» вырос на базе «Регионального кредита»

Поверив в идею банка для

предпринимателей, Артем Аветисян предложил строить его на базе инфраструктуры принадлежащего ему «Регионального кредита». Петров, Новиков и Лагута получили на троих долю в 22,5%, долю в 7,6% также получил член совета директоров «Регионального кредита» Шерзод Юсупов, основным владельцем стал Аветисян. Весной 2016 года 24% акций банка купил «Совкомбанк», но в декабре 2017 года ее выкупил Аветисян (таким образом, его доля должна была вырасти до 68,33%).

Доказавший эффективность «Модульбанк» в марте 2016 года «поглотил» «Региональный кредит». Депозиты частных вкладчиков были закрыты, вместо подразделений «Регионального кредита» в 20 городах «Модуль» развернул сеть из 40 региональных представителей (сейчас их 46). В марте 2016 года объединенная организация была переименована в лицензии ЦБ в «Модульбанк» и сосредоточилась на обслуживании клиентов СМБ.

Инвестиции в IT-систему, мобильное приложение, маркетинг и команду «Модульбанка» составили 520 млн рублей (планировалось потратить на 100 млн рублей больше). Сам «Модульбанк» вышел на точку безубыточности еще весной 2016 года, но объединенный банк стал показывать прибыль только в январе 2017 года. За 2017 год вложенные в создание «Модульбанка» средства практически окупились, говорят его основатели.


Одну из идей мы позаимствовали у Олега Тинькова в комментариях в Facebook. Он спросил предпринимателей, что для них актуально, и один из комментаторов написал, что в Китае банки автоматически списывают налоги и предпринимателям об этом и думать не нужно. И два года назад мы запустили продукт «бухгалтер для ИП», который автоматически списывает и оплачивает налоги со счетов. А Тиньков запустил продукт для бизнеса через год после нас.


«Модульбанк» в цифрах

источник: данные компании


92

тыс. — количество клиентов банка на конец 2017 года.


2,5

млрд рублей — выручка «Модульбанка» в 2017 году.


8

тыс. счетов ежемесячно открывает «Модульбанк».


22,5%

— доля основателей в проекте.


10%

открытых счетов закрывает «Модульбанк» из-за несоответствия владельцев бизнеса закону «об отмывании средств».

Слева направо: Яков Новиков, Андрей Петров, Олег Лагута. Фото: Иван Кайдаш/Inc.

Как влюбить в себя клиента

Малый бизнес думает, что в банке сидят важные люди в костюмах с запонками — отрывать их от работы и идти к ним со своей проблемой не хочется, лучше перетерпеть и привыкнуть к неудобному продукту. Поэтому сервис супер-важен. Оказалось, что большинство документов для открытия счета можно брать на сайте налоговой, и эта информация вернее, чем поступившая от клиента. Сейчас мы просим у юрлиц два-три документа, а от ИП нужен только паспорт.

На открытие счета первому клиенту у нас ушло два дня, и делали мы это всей командой. Сейчас номер счета мы выдаем за одну минуту, а уже через час клиент получает рабочий счет. В обычном банке нормальным показателем считались 15-30 дней.

Первых клиентов мы собирали вручную сами — приглашали друзей, писали через соцсети знакомым предпринимателям. Оказалось, что многие однокурсники запустили свой бизнес: кто-то сделал гостиницу для кошек, кто-то футбольную школу для совсем маленьких детей. И почти все они до сих пор с нами. Затем начали привлекать через контекстную рекламу, а потом заработало сарафанное радио. У нас до сих пор примерно 20% клиентов приходят по рекомендациям.

Другие банки начинают копировать нашу механику — систему приглашений и бонусов. Но показываешь ли ты баннер при входе в мобильное приложение с предложением пригласить друга или нет — не так важно. Главное — это удовлетворенность клиентов и желание порекомендовать твой сервис, поэтому мы внимательно следим за рейтингом NPS100 (net promoter score — индекс лояльности клиентов через 100 дней пользования банком — Inc.) — готовностью рекомендовать наш банк: сейчас он составляет 72%.


Модульбанк и стартапы


Сервис «МодульБухгалтерия» автоматически накапливает и выплачивает налоги для ИП на упрощенке, был запущен на базе компании «Первая онлайн-бухгалтерия», контрольную долю в которой банк выкупил за 25 млн рублей (еще 7% принадлежит ФРИИ). Кроме того, она дает клиентам возможность работать с «1С бухгалтерией» через «облако». Сейчас у сервиса 4 тыс. клиентов.


«МодульКасса» обслуживает онлайн-кассы. Банк создавал его фактически вместе с основателем новосибирской компании «Аванпост». Этим продуктом сейчас пользуются около 10 тыс. предпринимателей.


Банк купил уфимского разработчика Unicloud, который сейчас развивает интернет-банк и CRM (систему для работы с клиентами). Первоначальная версия платформы «Модульбанка» не смогла поддерживать более 5 тыс. клиентов — и дешевле оказалось не дорабатывать, а написать новую.


Мы ни с кем не конкурируем и считаем, что наша роль — развитие и прокачка рынка, который сегодня очень сильно меняется. Мы активно делимся опытом: к нам приезжали ребята из розничного бизнеса Сбербанка, чтобы посмотреть, как у нас устроена поддержка в чатах, — это же круто, если клиенты «Сбера» получат качественную поддержку в приложении, с «Точкой» мы обсуждаем, кто что запустил и как это работает.

Подход «я хорошо выполняю свою функцию, а что мы делаем для клиента в целом, меня не волнует», — не сработает. Поэтому наша программа на испытательном сроке (называется 60 дней) предполагает, что сотрудник должен обязательно поработать на линии поддержки и идеально знать продукт.

Многие наши сотрудники запускают свои бизнесы, и практически все они — клиенты «Модульбанка». Один из них вместе с женой сделал квест: днем он работает, а вечером убегает заниматься бизнесом. Люди сами пользуются продуктом и очень быстро дают фидбек: вот здесь хорошо, а здесь бы я сделал по-другому, они не просто клиенты, а очень неравнодушные клиенты. Поэтому мы говорим, что в «Модуле» бывших [сотрудников] не бывает: они продолжают болеть и переживать за то, что мы делаем.

Мы все время думаем, не вычеркнуть ли нам слово «банк» из названия. Потому что мы не классический банк, а скорее современная технологичная IT-компания.

Яков Новиков. Фото: Иван Кайдаш/Inc.

Об ошибках

Андрей Петров. Фото: Иван Кайдаш/Inc.

На первых порах клиенты говорили: «Ой, я такой банк не знаю. Давайте я к вам приеду, посмотрю хоть, вы там есть или нет». Поэтому мы начали открывать маленькие недорогие представительства, в которых были банкомат, электронный кассир, чтобы клиент пришел и увидел: все круто. Хотя изначально мы планировали, что большинство функций у нас будет будет в онлайне.

Вместо больших отделений мы решили открыть 20 офисов в бизнес-центрах, где будет сидеть клиентский менеджер и открывать счета. Так мы решили протестировать больше региональных рынков, и это оказалось правильным — не все города пошли с той скоростью, которую мы задумывали изначально. А еще в 46 городах у нас просто работают представители и нет офисов. Получилась микс-модель.

Ни одну функцию, которая влияет на устойчивость бизнеса или его успешность, нельзя аутсорсить. Мы начинали привлекать клиентов через  контекстную рекламу при помощи внешнего агентства. Цена привлечения была очень высокой и не позволяла в перспективе окупаться. Поэтому мы создали службу продаж и маркетинга — это не то, что можно отдать подрядчикам.

Когда мы открыли офис в Новосибирске, конверсия сайта там оказалась в 3-5 раз ниже, чем в Москве. Оказалось, что глядя на красивый модный лендинг, человек думает, что это московский банк, а в Москву из Новосибирска открывать счет он точно не поедет. Мы добавили слова «Лучший банк в Новосибирске», и конверсия выросла в несколько раз.

Не все эксперименты взлетают, на некоторые уходит слишком много ресурсов, и от них приходится отказываться. Мы рассчитывали, что бизнес-ассистент станет фактически помощником клиента: удаленным секретарем, который поможет предпринимателю решить любой вопрос — заказать столик, найти поставщика, сотрудника. Обычно предприниматели сами решают такие вопросы, но некоторые стали пользоваться функцией слишком активно: один клиент попросил представить ему 200 сотрудников и провести с ними интервью — получалось, что все бизнес-ассистенты работали на 1% клиентов. После всех экспериментов мы решили, что бизнес-ассистент должен помогать только с банковским продуктам и сервисными решениями.


О требовательных клиентах

В России в месяц сейчас открывается около 80 тыс. счетов — мы открываем 8 тыс., то есть около 10% от всех счетов. Сейчас у нас 92 тыс. клиентов — это примерно в два раза меньше, чем у Тинькова. Если брать «Альфа-банк» — у них около 300 тыс. клиентов, и Сбербанк — вне всяких рамок.

Предприниматели, обслуживающиеся в банках, у которых  отозвали лицензию, часто сначала говорят: «Теперь только Сбербанк», — но через 3-4 месяца начинают смотреть вокруг и пробовать новые продукты. Нам стало проще, потому что в 2017 году мы начали зарабатывать прибыль и можем показать клиенту, что входим в топ-20 российских банков по рентабельности капитала и у нас нет огромной закредитованности, которая может съесть капитал.

Мы отвечаем по телефону поддержки за три гудка, но если клиенту приходится подождать чуть дольше, ему уже кажется, что ты накосячил. Каждый год предприниматели становятся более продвинутыми, и хороший сервис других приложений может избаловать клиента: если такси приезжает по нажатию кнопки за две минуты, почему банк так не умеет? С другой стороны — нам приходится более жестко держать планку, и это работает на качество всего сервиса.

С некоторыми клиентами нам приходится расставаться самим — это около 10% счетов, которые мы открываем. Счета блокируют в рамках закона «О противодействии отмыванию доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» (115-ФЗ), но это не делается по одному показателю — обычно несколько, а то и все 17 показателей находятся в «красной зоне».

Олег Лагута. Фото: Иван Кайдаш/Inc.

Часто клиенты не понимают, почему их блокируют, они ведут бизнес как привыкли. В 2017 году мы запустили информационный сервис «Белый бизнес» (его подключение платное — Inc.), который показывает «флажки», за которые не нужно заходить, чтобы не нарушать требования ЦБ.

Сегодня мы фактически превратились в финтех-холдинг. И мы должны добиться одинаково высокого показателя NPS (индекс лояльности клиентов через 100 дней пользования банком — Inc.) по всем направлениям бизнеса — от бухгалтерии до онлайн-касс.


Какие операции могут вызвать подозрение банка и блокировку счета (банк отслеживает 17 показателей из следующих пяти категорий):


НАЛОГОВАЯ НАГРУЗКА

Банк отслеживает, какой процент от оборота клиент платит в виде налогов и страховых взносов. Вопросы возникнут, если компания платит меньше 0,9 % от оборота;


ПЕРЕВОДЫ ФИЗЛИЦАМ

Какой процент от оборота занимают переводы физлицам. Если компания делает это слишком часто, она в зоне риска;


ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ

Этот показатель говорит о том, как долго деньги задерживаются на расчетном счете. Если показатель низкий, значит деньги выводят сразу после поступления, и банк может заподозрить, что клиент — обнальщик;


СНЯТИЕ НАЛИЧНЫХ

Как часто происходит снятие наличных в процентах от оборота. Если показатель превышает норму (или снимает наличные ежедневно или в течение 3-5 дней со дня поступления), окажется в зоне риска;


РЕПУТАЦИЯ

На репутацию влияет негативная информация не только о самой компании, но и о ее партнерах. Если компания переводит или получает деньги от контрагента, который числится в черном списке, зарегистрирован в местах массовой регистрации или имеет много арбитражных исков против него, счет могут заблокировать.

Рассылка журнала Inc.
Подпишитесь на самые важные материалы о бизнесе
и технологиях в России

Gett для Бизнеса

Все фишки
и секреты сервиса