Текст: Джейхун Мамедов

Фото: Дарья Малышева и «Риалвеб»

«Риалвеб» — одно из немногих агентств на российском рекламном рынке, которое сумело вырасти до миллиардных оборотов без помощи глобального партнёра. Локальная экспертиза и собственные разработки в части перфоманс-маркетинга позволяли компании отвечать на кризисы новым ростом, привлекая всё больше новых клиентов. Среди них — ВТБ, re: Store, hh.ru, «Эвалар», «Перекрёсток» и другие. Зачем менеджеры агентства ходили на встречу с клиентами с двумя ноутбуками, как Николай Давыдов убедил основателей в том, что им нужны инвестиции, и почему новый кризис для диджитала хуже предыдущих — в истории Inc.

О запуске интернет-агентства речи не шло. Реклама в интернете в то время сводилась к тому, что компаниям просто нужны были одностраничные сайты-визитки. Лазука и Виноградов взяли это на вооружение и начали их делать. По факту, они создавали веб-студию.

Чтобы не тратить деньги на регистрацию ООО, партнёры купили ненужное юрлицо у компании, бухгалтером которой была мама Виноградова, и переименовали его в ООО «Риалвеб». Помещение для офиса нашли через маму одногруппницы. Та работала в агентстве недвижимости, которое согласилось предоставить место в агентском зале взамен на сайт.

Партнёры выполнили заказ, сделав компании «нарядный» сайт. После этого начали приходить новые клиенты со словами: «Мы хотим сайт, как у „Максидома“». Цена заказов варьировалась от $1 тыс. до $5 тыс.

Среди новых заказчиков была компания «Браво Интернешнл», владевшая крупнейшим пивоваренным заводом. Ей руководил иностранный менеджмент, как говорит Лазука, с другим уровнем понимания маркетинга. «Они понимали, что интернет — это инструмент коммуникации, контакта с аудиторией. Мы не просто сделали сайт. У нас появился онлайн-клуб любителей пива „Бочкарёв“, были конкурсы», — вспоминает Лазука. В одном из них даже поучаствовал дизайнер Артемий Лебедев. Клуб разыгрывал ящик пива для того, кто уместит в одной фотографии больше всего пивных бутылок. Лебедев сделал картинку-коллаж с рядами бутылок, и ему отправили ящик пива.

Под новый заказ наняли разработчиков. Команда «Риалвеб» написала специальные скрипты, которые позволяли ставить вместо баннера код. Дальше вызывался подходящий баннер, в зависимости от геопозиции пользователя.

Требуемые турфирмой KPI выполнили. Клиент, увидев эффективность рекламы, увеличил бюджет до $20 тыс. — предпринимателей это «задрайвило». Следующие клиенты либо ничего не понимали, либо говорили: «Ни хрена себе!» С теми, кто понимал, — работали.

«Мы были уже не просто экспертами своего дела, но и новаторами. При этом от тогдашнего рекламного рынка стояли далеко в любых смыслах», — говорит Лазука.

Основатели не вкладывались в пиар, не занимались построением отношений с клиентами, работали по принципу: «Клиент всегда прав, кроме тех случаев, когда он ошибается, и мы ему об этом обязательно скажем». Это шло вразрез с привычными правилами игры на рекламном рынке. «Нам казалось, что наши дела говорят за нас лучше всего», — объясняет сооснователь «Риалвеб».

В 2005 году «Риалвеб» сделал первый шаг в сторону московского рынка. Агентство случайно вышло на финансовую компанию «Солид», которая недавно уволила своего менеджера по рекламе за воровство. Клиента подкупило, что «всё будет прозрачно». Использовав тот же бюджет, менеджеры «Риалвеб» увеличили показатели рекламы в семь раз. Клиент сильно удивился, удвоил бюджет и продолжил сотрудничество.

Спустя два года «Риалвеб» открыл сейлз-офис в Москве. Для его управления нашли партнёра-единомышленника Ивана Хмелевского, успевшего поработать в отделах продаж местных компаний. Сооснователи обещали ему 15% в московском агентстве через два года, если он выполнит план по продажам.

Когда начался кризис 2008 года, выручка агентства упала на 50%: клиенты остановили рекламные кампании и заморозили бюджеты. Денег оставалось только на два месяца, часть сотрудников пришлось уволить. Но падение для диджитала было недолгим. Компании, урезав бюджеты, искали новые эффективные способы рекламы с прозрачными результатами: нужны были не столько баннеры на различных площадках, сколько понимание конверсии, стоимости одного подписанного клиента. Основатели «Риалвеб» сделали на этом акцент и разработали свою систему аналитики рекламных кампаний.

«Всем советую иметь два тома отношений с инвестором. Это система сдержек и противовесов, которая дисциплинирует обе стороны и требует уважения друг к другу», — говорит Лазука.

Инвестиции пошли на расширение технологических возможностей компании. Разработчики писали инструменты для автоматизированного управления рекламой, обработки фидов и управления ставками по ним. Агентство работало как с медийной, так и с контекстной рекламой. Когда в России появился Google, «Риалвеб» сразу же начал сотрудничество с ним, став одним из его первых сертифицированных партнёров.

Утвердившись на российском рынке, основатели «Риалвеб» вышли за рубеж. Сейлз-офис открыли в Риге — поближе к России. К тому же Google посоветовал выходить в страны Прибалтики, так как там мало агентств и есть перспективы получить хороший поток клиентов. Но рынок оказался маленьким: заработать на латвийских компаниях не получалось. Тогда фокус переместился на глобальных клиентов, а офис в Риге превратился в рекламный хаб для них. Компании, с которыми удалось поработать на международном рынке, Лазука не называет из-за нынешней геополитической ситуации. Но отмечает: это крупные клиенты из диджитал-бизнеса — e-com и игровые компании.

Кризис 2014 года расстроил планы «Риалвеб»: через два года фонд должен был выйти из сделки, и агентство искало стратегического партнёра на глобальном рынке. С финансами всё было в порядке: после 2008 года половину прибыли сохраняли в качестве резерва. Поэтому следующий кризис получилось пройти, как говорит Лазука, «в управляемом режиме». К тому же, как и в прошлые разы, продолжал расти диджитал за счёт перераспределения бюджетов компаний.

Бо́льшей проблемой оказалась нечестность рынка: клиенты тянули время, не платили долги, искали лазейки, чтобы не выполнять обязательства. Агентство перешло на жёсткий режим предоплаты, но это не помогло. Темпы роста упали с 300% до 50%. Годовую прибыль списали на «плохие» долги: «Поработали за усталость», — описывает Лазука.

Основатели поняли, что терпят провал, и запустили внутри компании финансовую службу безопасности. Структура занималась выстраиванием отношений с клиентами с точки зрения финансов. Лазука привлёк партнёра, который создавал такие службы в банках. «Заработало великолепно. Через несколько лет, когда началась пандемия, у нас всё было хорошо. Несмотря на то что много постоплатных проектов, списаний на плохие долги практически не осталось», — говорит Лазука.

По предварительным прогнозам, финансовые показатели «Риалвеб» в апреле должны быть лучше мартовских. Пока руководство только заморозило полугодовые и годовые бонусы сотрудников. Сокращать штат и рабочее время будут в последнюю очередь.

«Сначала выжить, потом победить», — таков настрой команды «Риалвеб». Руководители агентства исходят из позиции, что сейчас самое время накапливать внутренние ресурсы, чтобы в момент отскока расти с удвоенной силой.