REDKEDS: как продержаться на быстро меняющемся рекламном рынке 14 лет, проспав IT-революцию, но оставаясь в тренде
Компания REDKEDS началась с идеи выпустить книгу сказок для детей. Узнав об этой идее своего приятеля Валерия Гольникова, издатель по образованию Виталий Быков не стал мелочиться: снял офис, зарегистрировал юрлицо. Так появилось агентство иллюстраций REDKEDS, а книга стала одним из его проектов. Потом оно трансформировалось в дизайн-студию, затем завоевало крупных клиентов и превратилось в серьезную креативную компанию, которая сотрудничает с Mars, Durex, Bacardi и другими глобальными брендами. В длинной истории компании были и провалы: дизайнеры в поисках более щедрых зарплат уходили в порно-студии, сооснователи бизнеса ссорились из-за лидерских амбиций, а главное — проворонили время для очередной трансформации — в IT-компанию. Это было бы не лишним для привлечения новых клиентов и захвата более значительной доли на рекламном рынке. И хотя его бизнесу уже почти 14 лет (изрядный срок для молодого динамичного рекламного рынка в России), Быков не торопится масштабировать свой бизнес за рубеж — его останавливает отсутствие успешных примеров среди конкурентов. Предприниматель рассказал Inc., почему не может рулить бизнесом в одиночку и по каким признакам распознать надежного партнера.
Сейчас REDKEDS — одно из самых известных креативных агентств в России: оно создаёт ТВ-ролики (среди последних — работы для Mitsubishi Motors и Delivery club), разрабатывает сайты и фирменный стиль (например для IT-подразделения «Райффайзенбанка»), систему альтернативной городской навигации (заказ «Яндекс.Такси») и даже пишет рэп о финансах для Центробанка. Выручка агентства превышает 200 млн рублей, прибыль — 20 млн рублей; стоимость одного коммерческого проекта — будь то сайт или видео — тоже исчисляется миллионами рублей; с каждым клиентом работает отдельная слаженная команда; вокруг агентства собирается конгломерат креативных компаний (вроде школы креатива «Икра»).
Когда REDKEDS появилось 14 лет назад, его основатели — Валерий Гольников и Виталий Быков — рассчитывали подняться на иллюстрациях, ездили к клиентам на «девятке» и ругались из-за денег (потому что установили себе слишком низкие зарплаты).
Ценообразование из 2000-х
Виталий Быков и Валерий Гольников познакомились в ЖЖ в 2004 году: иллюстратор Гольников объявил, что планирует делать книгу сказок, и искал других иллюстраторов на проект, и Быков — издатель по образованию — вызвался помочь ее сверстать. Гольников давно бредил идеей создать агентство иллюстраций и активно обсуждал идею со своим окружением. Узнав о затее, Быков действовал решительно: зарегистрировал ООО и снял офис. А создание книги стало одним из проектов агентства.
За стартовыми инвестициями обратились к другу Быкова — предпринимателю Сергею Ильманову, который выделил стартаперам $10 тыс. (деньги пошли на офисную мебель и компьютеры) — в такую сумму оценили 34% агентства (остальные 66% Быков и Гольников поровну разделили между собой). Ильманов же стал первым клиентом агентства. Он продавал фотоальбомы, которые привозил из Китая, и ему нужен был собственный бренд (его назвали Smiles), — создавать его помогало REDKEDS. Хотя, по словам Быкова, Ильманов не платил много денег собственным партнерам, для молодого бизнеса заказ собственного инвестора стал хорошим подспорьем на старте, когда про агентство еще мало кто знал.
Предприниматели распределили роли так: Быков общался с клиентами, Гольников выступал арт-директором, клиентов при этом искали оба. Гольникова хорошо знали в профессиональной среде — на его блог в ЖЖ были подписаны 3 тыс. человек. «Первые наши клиенты — это были мои личные клиенты, которые приходили на мое имя. А я, соответственно, их перекладывал в агентский портфель и говорил, что Валеры Гольникова теперь нет, а есть агентство REDKEDS», — рассказывает он.
Ценники выставляли по наитию: Быков считал себестоимость работы и умножал на 5. Клиент мог отказаться — тогда предприниматели предлагали выполнить заказ за полцены и все равно оставались в плюсе.
Партнеры часто ездили на встречи с клиентами вдвоем — сначала на «девятке» Быкова, но она каждую неделю ломалась, и ее решили продать. На деньги агентства (другой возможности не было) приобрели автомобиль Mitsubishi Montero Sport за $16 тыс. По словам Гольникова, инвестиция окупилась много раз, потому что по дороге к клиентам и обратно в офис предприниматели придумывали и обсуждали идеи рекламных кампаний и сайтов.
В сказку попали
Изначально предприниматели планировали специализироваться на иллюстрациях, но быстро про это забыли, потому что, как говорит Гольников, в агентство поступало много заказов на дизайн: «Мы просто не стали копать в эту сторону [иллюстраций] толком. Иллюстративный рынок вообще еще не был сформирован тогда, не существовал как вид (я думаю, что он и до сих пор в таком жидком состоянии). Мы не нащупали клиентов на нем». Предприниматели стали называть компанию дизайн-студией, а в работу брать и игры, и 3D-модели, и промо-сайты. Нужные контакты заказчиков и исполнителей искали вместе, говорит Быков: «Благодаря Валере у нас было много дизайнеров в абсолютно разных областях, потому что он крутой иллюстратор и его все знают. А моя первая жена работала в BBDO, и поэтому я знал рекламную тусовку».
Развивая агентство как бизнес, предприниматели параллельно занимались некоммерческими проектами: делали flash-журнал Биг Мак («скачиваешь файл и читаешь журнал на компьютере»), сайт Collective Arts (платформа для проведения творческих конкурсов среди иллюстраторов) и сайт illustrators.ru (каталог российских иллюстраторов). Помимо этого, искали деньги на издание книги сказок «33 сказки», с которой все началось (в результате, по словам Быкова, в ее создании участвовали 500 иллюстраторов). Спонсора — компанию «Экспедиция» — удалось убедить за одну встречу. Концепция книги понравилась руководству компании, и она выделила агентству $10 тыс. — половину суммы, потраченной на издание. «Экспедиция» получила часть тиража, а в книге содержится рекламное сообщение компании, несколько логотипов и благодарность «генеральному спонсору». «Благодаря появлению книжки на REDKEDS обратил внимание рынок», — утверждает Гольников.
Книга приглянулась маркетологам официального дилера многих автомобильных марок Genser, и они обратились к REDKEDS за рекламной кампанией. Быков в свойственной ему манере заломил высокую цену в ходе переговоров — она устроила маркетологов. За месяц REDKEDS получило $25 тыс. за создание наружной рекламы и промо-сайтов — этой суммы тогда хватало на 5 месяцев жизни компании. «Мы придумали очень провокационную идею: писали, что женщина, досуг, друзья на втором месте, а на первом месте автомобиль, — и эта реклама висела на щитах в Москве. Это была не дизайнерская работа, а работа рекламного агентства, по сути», — вспоминает Быков. Гольников уточняет, что эта рекламная кампания полностью была придумана по дороге со встречи с клиентом до офиса агентства.
Первое расставание
Бурный рост, обилие проектов и нехватка рук плохо влияли на отношения предпринимателей друг с другом и приводили к регулярным конфликтам. «Это скорее были не концептуальные ссоры, а просто такие перебранки», — комментирует Быков. К тому же предприниматели в рамках экономии средств платили себе сравнительно мало ($500-$700), что вынуждало Гольникова брать заказы на стороне в качестве фрилансера. Так он мог получить за них больше денег, чем если бы те же самые заказы выполнило агентство, говорит Быков. Совмещение занятий было ошибкой, считает Быков, потому что не получалось успешно заниматься и тем, и другим одновременно. «Не надо было этого делать. Возможно, лучше чуть-чуть повысить зарплату и забыть о фрилансе», — вторит ему Гольников.
В конце первого года сотрудничества между партнерами разгорелся жаркий спор: они стали считать, кто вносит больший вклад в результаты компании. Подсчет закончился ничьей: оказалось, что партнеры привели в компанию одинаковое количество клиентов. У приятелей не получалось обходиться без ссор не только по объективным причинам, но еще и из-за сложных характеров. Проблема была в лидерских амбициях обоих — каждый тащил одеяло на себя, объясняет Гольников. «И я, и он были примерно одинакового склада — условно два Лебедевых (речь о российском дизайнере Артемии Лебедеве, — Inc.) в одной компании, — и это сильно мешало. Всегда должен быть кто-то, кто выше по рангу», — говорит он.
В конце концов, Гольников сказал, что устал, — накопились проблемы в личной жизни, на нервной почве появились болезни, — и в 2006 году Быков выкупил его долю в проекте. Оценивать стоимость компании они не умели — подсчитали деньги на счетах, стоимость текущих заказов и имущества фирмы (в том числе автомобиля), — получилось, что вся компания к тому моменту стоила $100 тыс. «Конечно, есть переживания и какие-то эмоции, но мы расстались нормально. Все честно, никто никого не обманывал. Ударили по рукам и разошлись», — рассказывает Быков.
Red Keds в цифрах
Источник: данные компании, «Контур.Фокус»
$10
тыс. — стартовые инвестиции.
222,2
млн. рублей — выручка в 2017 году.
24,8
млн. рублей — прибыль в 2017 году.
70
сотрудников.
14
лет на рынке.
200
коммерческих проектов в год делает агентство.
>5
млн. рублей — стоимость рекламных кампаний.
>3
млн. рублей — стоимость сайтов.
>3
млн. рублей — стоимость видео.
800
тыс. рублей — стоимость креативной концепции.
Как REDKEDS перестало быть дизайн-студией и стало креативным агентством?
REDKEDS известно на рынке работами с крупными брендами. При этом в середине 2000-х они обращались к агентству «очень спонтанно», признает Быков, — в основном благодаря сарафанному радио. Например, компания Sony обратилась к REDKEDS, потому что в агентство пришел работать дизайнер из студии, которая ранее выполняла заказы для корпорации. Студия закрылась, и ее владелец продал REDKEDS компьютеры, а заодно передал клиента.
Когда к REDKEDS обращались крупные заказчики (такие как Sony или Honda), Быков преподносил им свою компанию как креативное агентство, чтобы получить весь проект под ключ: «Если тебя знают как дизайн-студию, то к тебе не придут за рекламой и ты не получишь части заказов». Для этого он обращался за помощью к сторонним высококлассным специалистам: к примеру, на встречу с Sony он ездил вместе со стратегом из другого рекламного агентства. «Мы как бы показывали себя как уже прокачанное, крутое рекламное агентство. И в Sony не знали, что мы — компания из 10 человек», — признается Быков.
Первый штатный стратег появился в REDKEDS в 2006 году — с его появлением компанию можно считать креативным агентством, говорит Быков. В 2007 году он нанял четырех молодых копирайтеров — до этого агентство пользовалось услугами фрилансеров. «Если быть совсем честным, то реально нас начали воспринимать как креативное агентство, наверное, в году 2011-м. До этого мы работали, конечно, с крупными транснациональными марками, но не могли получить наружную рекламу или ТВ-рекламу, — мы были очень маленькими, и у нас не было такого портфолио. Нас воспринимали, в первую очередь, как digital-агентство», — рассказывает он.
Фестивали вместо зарплаты
После ухода Гольникова у Быкова осталось две трети REDKEDS. Он задумал выкупить пакет Ильманова, который не участвовал в бизнесе, и найти новых партнеров. Рулить бизнесом в одиночку он не хотел: «Я просто по характеру очень открытый человек и не могу один находиться. Я знаю, что проваливаюсь в каких-то вещах, не могу вести проекты от начала до конца, не могу скрупулезно сидеть и администрировать какое-то дело. Мне нужны были партнеры, с которыми я могу обмениваться информацией, которые переживают за бизнес». Выкупив долю Ильманова более чем за $30 тыс., он предложил собственным сотрудникам — Василию Лебедеву, Евгению Стройнову и Олегу Зильбергу — стать партнерами. Каждый из них отвечал за конкретное направление в компании: Стройнов — за дизайн, Лебедев — за креатив, Зильберг — за менеджмент и продюсирование. Сам Быков занимался пиаром компании и поиском новых клиентов. В 2008 году они заключили договор, согласно которому те гарантируют, что как минимум 3 года работают в операционном бизнесе REDKEDS, а взамен получают по 20% от всех бизнесов Быкова.
Не настроил фокус
Еще в середине «нулевых» Быков решил, что должен организовать вокруг REDKEDS группу компаний — креативных агентств разного типа, дополняющих друг друга. У крупных клиентов есть разные запросы, а для того чтобы быть экспертом в этих запросах, нужно создавать разные компании: «Очень тяжело говорить клиентам: «Вот мы сайты делаем, а еще и ивенты!» Это выглядит странно». Сначала Быков запустил агентство «Диктум Фактум», но дело не взлетело: у компании было всего 2 клиента (хотя солидных: L’Oreal и Honda), а в 2008 году предприниматель вышел из бизнеса из-за конфликта с партнером по поводу увольнения сотрудника. Он планировал запустить и медийное агентство: по опыту REDKEDS он знал, что соответствующие заказы приносят компании большую часть прибыли. Но подходящего партнера в то время не нашлось.
В 2007 году Быков открыл IT-компанию Smart Head в Казани вместе с братом своего нового партнера Олега Зильберга — Игорем. По задумке, ее разработчики должны были заниматься заказами REDKEDS (в Москве работа программистов стоит дороже) и других агентств. Через год предприниматели приобрели долю дизайн-студии Nile, еще через год появилась школа креатива «Икра». В 2011 году запустился медиапроект о маркетинге и креативной индустрии Cossa, тогда же Быков стал соучредителем digital-агентства MST.
Большое количество сторонних проектов в итоге привело к тому, что, пытаясь руководить сразу несколькими бизнесами, Быков отвлекся от управления REDKEDS. С 2015 года Быков снова сконцентрировался на развитии агентства, передав управление прочими проектами своим партнерам, а с 2016 года занимается им 100% рабочего времени, не допуская «расфокусировки».
У решения предложить доли сотрудникам есть и другая — возможно, более значимая — причина: зарплаты в REDKEDS были ниже рынка, и Быков боялся, что ценные кадры могут увести другие агентства. По его словам, «люди уходили постоянно».
К примеру, в 2007 году четырех сотрудников REDKEDS увели дизайн-студии, создававшие порно-сайты. В дизайнерской среде заниматься порно-сайтами считается зазорным, но разница в деньгах была ощутимой. Студии платили дизайнерам гонорары по $5 тыс. — в Red Keds платили в 5 раз меньше.
МИХАИЛ РОЗОВ
основатель digital-студии Pinkman
Многие фестивальные проекты, которые нравятся отрасли, не дают реальных результатов. Редко бывает, что агентство получает награду за свою рекламную кампанию и при этом заказчик тоже привлекает много клиентов благодаря этой кампании. Это общий миф. С другой стороны, награды, конечно, влияют на чек агентства, мотивацию команды, на то, что ты можешь продавливать большее количество решений клиентам. Поэтому — хотя я придаю очень мало значения наградам — так или иначе, мы тоже за ними гоняемся.
Агентство, в свою очередь, делало ставку на «крутые» проекты, которые могли удовлетворить амбиции творческих сотрудников. Заказы от крупных клиентов также могли мотивировать людей, и в то же время, занимаясь ими, сотрудники собирали привлекательное портфолио и повышали свою стоимость на рынке. По оценке Быкова, за полгода работы в REDKEDS дизайнер мог увеличить свою стоимость на рынке труда на 30-40%.
Еще один фактор, способный мотивировать сотрудников в креативной индустрии, — участие компании в отраслевых фестивалях. REDKEDS пришлось ощутить это на себе — после того как в 2013-2014 годах владельцы агентства решили отказаться от участия в фестивалях, чтобы сократить издержки. Платить приходилось не только за подачу заявки на конкурс, но и за производство дорогих кейс-роликов, — Быков оценивает затраты на участие в фестивале в 4 млн рублей: «Для нас это были большие деньги». Сыграла роль и обида предпринимателей на организаторов фестивалей: «Люди топили работы, потому что ревновали, завидовали, и нам показалось, что это не очень честная игра».
Эксперимент привел к тому, что несколько креаторов ушли из агентства, в том числе потому, что им не хватало фестивалей в рабочем процессе. К тому же для некоторых клиентов участие в фестивалях тоже оказалось значимым фактором при выборе подрядчика. Наконец, существуют тендеры — чаще всего государственные, — участвовать в которых можно лишь компаниям с фестивальным опытом. Эта практика позволяет заказчикам избежать компаний-однодневок, объясняет Быков.
Агентство вернулось к фестивалям, однако Быков не считает, что эксперимент плохо повлиял на бизнес в целом: «У нас же остались клиенты и бренд. Мы просто поняли, что что-то теряем. Для креативного агентства участие в фестивалях — это некая гигиена. Ты вынужден участвовать, потому что это часть твоего бизнеса».
Лебедь, рак и щука
Возглавляя REDKEDS вчетвером в течение нескольких лет, партнеры поняли, что для управления малым бизнесом их слишком много: «Когда все управленцы — сильные, элитные бойцы, ты не можешь не вступать в конфликты. Кто-то один должен принимать решения». Один из его партнеров, Евгений Стройнов, оценивает ситуацию более мягко: «Серьезных конфликтов не было. Любые шаги, связанные с временными и финансовыми затратами, так или иначе, мы, конечно, обсуждали. Наверное, это Виталика чуть-чуть тяготило, что он не мог сам быстро принять решение, когда хотел купить что-то в офис или открыть новое направление в бизнесе».
Быков говорит, что бывали ситуации, когда четверо соучредителей не могли прийти к единому мнению, «как лебедь, рак и щука». К примеру, Быков мог привести нового клиента, а соучредители, отвечавшие за производственный процесс, отказывались брать дополнительную работу, потому что ее и так было слишком много. «Наемному специалисту я могу сказать: «Чувак, бери как угодно этого клиента». А с мнением соучредителя я должен считаться. И когда все учредители имеют примерно равные голоса, то процессы затягиваются, вопросы не решаются», — объясняет он. По мнению Стройнова, еще одной проблемой в то время было отсутствие во главе компании человека, способного качественно администрировать процессы. Креативному Быкову тяжело давалась формализация. Все трое его партнеров также обращали мало внимания на административную часть работы.
В середине «десятых» соучредители REDKEDS приняли совместное решение: Быкову следует отойти от управления агентством, а гендиректором нужно назначить человека, способного формализовать бизнес-процессы (менеджерский стиль «администратор», по методологии Ицхака Адизеса, фанатом произведений которого является Стройнов — Inc.). По задумке, новый гендиректор мог принимать авторитарные решения, не советуясь с партнерами, а те в начале года определяли стратегию компании, которую он исполнял. Новым гендиректором стал Михаил Бродников, работавший в компании директором по клиентам.
Слили креатив
Быков пошел на смену гендиректора еще и потому, что к 2014 году затеял слияние с медийным агентством «Медиасеть» и времени на операционное управление REDKEDS у него не было. Слияние с «Медиасетью» планировалось как создание крупнейшего независимого агентства на российском рынке — одновременно и медийного, и креативного. В 2014 году команда «Медиасети» переехала в офис REDKEDS, параллельно Быков уволил нескольких сотрудников, которые оказались ненужными в новой ситуации. Знакомство команд проходило напряженно — мешали кардинальные различия в культуре поведения на рабочем месте: «Например, сотрудники «Медиасети» не привыкли, что можно поставить кефир в холодильник и кто-то выпьет его без спроса. Или у нас играет музыка — какой-нибудь дабстеп, — а им это не нравится и они начинают орать: «Выключите музыку!»
Проблема посерьезнее обнаружилась уже в следующем году, когда Быков узнал, что «Медиасеть» на грани банкротства из-за задолженности в 120 млн рублей: «Выяснилось, что у них нет ни одного клиента, который мог бы приносить прибыль. И вся эта сделка — полный обман, для того чтобы слить на нас долговые обязательства». Тогда план объединения свернули, — в REDKEDS к этому моменту осталось всего 42 сотрудника, хотя еще в начале года их было 70. Ситуация усугублялась тем, что в конце 2014 года резко вырос курс доллара и из-за экономической нестабильности компании сократили рекламные бюджеты.
Чтобы выжить и не обанкротиться самим, REDKEDS нужны были ретейнеры — контракты на длительные рекламные кампании. Несколько таких контрактов (в том числе с Bacardi) «чудесным образом» нашлись — сыграли на руку имя и опыт агентства.
Возвращение Быкова
Благодаря ретейнерам, плохой для рекламного рынка 2015 год компания завершила с прибылью в 10 млн рублей. В начале следующего года из агентства ушел Бродников, приняв предложение перейти в менеджмент «Рыбаков Фонда», — в REDKEDS он проработал 8 лет, 1,5 года — директором. Стройнов, вышедший из операционной деятельности агентства чуть ранее (он нашел инвестиции на свой проект в сфере онлайн-образования Contented, — Inc.), хотел, чтобы Бродников руководил агентством 2,5-3 года, потому что «за этот период можно как раз формализовать все как следует»: «Это длинная работа, когда ты всем сотрудникам должен поставить новую прошивку, — это такой длинный процесс переформатирования мозгов».
Но некоторые проблемы удалось решить: например, по инициативе Стройнова, отделы специалистов реорганизовали в команды, которые способны автономно работать с клиентом. В команде обязательно наличие менеджера, копирайтера, дизайнера и продюсера, но количество участников может меняться в зависимости от сложности проекта. Бардак с финансами тоже устранили — раньше предприниматели даже не знали, какая у них чистая прибыль.
Должность гендиректора компании снова занял Быков. Он называет это решение вынужденным, потому что в течение двух предыдущих лет в операционном управлении REDKEDS перестали участвовать все совладельцы агентства, кроме него. Еще до ухода Стройнова, в 2014 году, ушел Василий Лебедев — он сосредоточился на развитии «Икры», — а затем Олег Зильберг получил «грин кард» и уехал в США, попутно избавившись от доли в REDKEDS. Быков описывает состояние компании в этот период как удручающее: «Меня вымыло из пиар-среды, никто не знает, что происходит с REDKEDS, у нас нет крутых кейсов. Мы просто просрали 2,5 года жизни агентства, и мне нечего показать на рынке». Клиенты продолжали обращаться к REDKEDS по инерции, но, по сравнению с предыдущими годами, обращений стало меньше.
Тогда предприниматель затеял кардинальную программу реформ с целью поменять стратегию компании: начать выигрывать креативные тендеры сильных брендов и отказаться от скучных ретейнеров. Быков сменил двух креативных директоров за 4 месяца (на третьем — Валерии Волчецком — остановился) и перетасовал штат компании — за 1,5 года он увеличивался до 80 человек. Причем некоторые сотрудники ушли сами, когда Быков стал гендиректором, потому что «увидели, как все меняется и что новая метла (гендиректор) метет по-новому». Большая текучка — проблема, признает он: «Очень тяжело управлять компанией, когда она бурно растет. Нету единого вовлечения в деятельность компании. Пока коллектив не устаканится, ты не можешь произносить какие-то миссии и задавать общие цели». Сейчас текучка остается на уровне 20% в год.
Кеды выходят в свет
Реформы принесли результат: агентству достались тендеры Nike, L’Oreal, Mitsubishi и других компаний; REDKEDS запустило продвижение сервиса «Юла». Перемены положительно отразились и на выручке агентства: в 2016 году она выросла в 1,5 раза — со 120 млн до 180 млн рублей, говорит Быков, а в 2017 году превысила 200 млн рублей. Быков прогнозирует рост выручки и в этом году. О прибыли он говорить отказывается — но, по данным «Контур.Фокус», за 2017 год агентство заработало не менее 24,8 млн рублей прибыли. Быков скрывает цифры, потому что ведет переговоры с несколькими компаниями о возможной продаже доли агентства ,— их названия он тоже не упоминает, ссылаясь на подписанные NDA. Подобные предложения он получает с 2009 года — обращаются крупные консалтинговые и сетевые компании из-за рубежа, у которых есть интерес в России. Переговоры идут о доле в капитале агентства — в креативном бизнесе не принято покупать компании полностью, потому что их главный актив — команда: «Этот бизнес построен напрямую на людях. Это не здание, где поменял директора и оно на месте стоит». Чаще всего потенциальные покупатели хотят приобрести контрольный пакет, но не претендуют на принятие решений, — сделки обсуждаются с условием работы нынешнего топ-менеджмента в компании в течение как минимум 3-х лет.
Как прошел фестиваль G8?
Фестиваль (прошел 4 и 5 октября) посетили более 1,1 тыс. человек в течение 2-х дней, залы не пустовали (а некоторые даже были переполнены), мероприятие заметили многие медиа, но в то же время затраты не окупились, и, в целом, ожидания Быкова не оправдались. Предприниматель считает, что формат мероприятия остался чуждым для потенциальных гостей и участников. «На мой взгляд, люди готовы платить за билет, если они видят в программе селебрити. С другой стороны, люди готовы идти на те мероприятия, которые им знакомы или дают очевидную пользу (я стану зарабатывать больше после ивента, или я познакомлюсь и найду нужные связи по бизнесу). Поэтому мы будем смотреть в более четкую коммуникацию и новых звездных спикеров», — говорит Быков. Он уже планирует следующий фестиваль — хочет отобрать ведущих спикеров и запустить продажи билетов в этом году.
В сентябре 2018 года Быков активно продвигал фестиваль для профессионалов креативных индустрий G8 — его организовало REDKEDS. «Я хочу общаться с креативными людьми, хочу, чтобы мы — как системная креативная компания — собирали вокруг себя самых талантливых людей, чтобы мы знали, что происходит в медиа, в кино, в театре, в играх, в рекламе», — рассказывает он.
Также Быков размышляет о возможном выходе REDKEDS на зарубежные рынки, но ему не хватает уверенности — останавливают неудачи коллег: «Я знаю печальный опыт агентств, которые пытались работать за рубежом. Нет примера, когда креативное агентство России успешно вышло бы на зарубежные рынки. Чтобы выйти за рубеж, нужно иметь очень большие инвестиции, — там конкуренция гораздо выше». В Европе на всех не хватит клиентов, в Китае сложно с точки зрения «менталитета и контекста», а наиболее перспективно выглядит американский рынок, считает предприниматель: «Туда имеет смысл выходить, но там надо быть лучше, чем любое агентство в России». В целом же, он смотрит на состояние российской креативной индустрии скептически — не хватает крупных побед, в первую очередь, фестивальных: «Не существует агентства, которое регулярно получает Каннских львов. Это отчасти мерило того, что мы не очень конкурентоспособны на зарубежном рынке. Мы по-своему талантливы, у нас есть идеи и люди, но пока ни у кого не получилось».
Юлия Холодова
гендиректор агентства Ailove
Российские агентства, как мне кажется, в последнее время достаточно часто привозят международные награды. Есть кейсы, которые я считаю вполне достойными. Однако это действительно рано считать системным явлением.
В больших сетевых и международных агентствах есть отдельные департаменты, которые занимаются только конкурсными проектами. Независимое, несетевое агентство в России не может это себе позволить — с финансовой точки зрения. Возможно, у нас все еще незрелый рынок: агентства не выстроили ровное качество креатива и схему подачи на фестивали, а многие локальные клиенты или представительства либо вообще не тратятся на маркетинг, либо вкладывают небольшие бюджеты.
Мы периодически делаем попытки выйти на зарубежные рынки. И пока у меня вывод, что есть проблема с доверием. Особенность, например, американского рынка в том, что они лично должны доверять людям, которые работают в агентстве. Нужны знакомства, рекомендации, опыт сотрудничества. И тут хоть тысяча Львов стоит на полке — если связей нет и мы откуда-то из России, сложно просто начать сотрудничать.
МИХАИЛ РОЗОВ
основатель digital-студии Pinkman
Это не совсем правда, что российским агентствам не удавалось выйти на международный рынок (к примеру, «Силе света» удалось). Но если говорить о digital-продакшенах, то действительно ни разу не было такого, чтобы признанный здесь бренд со своим названием, регалиями и освещенной командой успешно вышел на Запад. Они там действительно нафиг никому не нужны, потому что когда клиент видит российскую команду, то понимает, что может использовать ее как суперзавод, но не дает ей создавать креатив, поскольку менталитет и визуальный вкус довольно сильно отличается.
Ошибки Виталия Быкова
1.
Взял на себя слишком много задач
В 2011-2014 годах я расфокусировался и стал уделять меньше внимания основному бизнесу — это моя главная ошибка. Я думаю, что в малом бизнесе невозможно быть и операционным управляющим, и стратегическим.
2.
Не сделал ставку на IT вовремя
Нам нужно было создавать свое IT-подразделение в 2011 году и развивать его внутри REDKEDS. Я под IT подразумеваю не только веб-направление, но и создание продукта. Мы больше ушли в гуманитарные направления и игнорировали тренды IT.
3.
Полагался на непроверенных партнеров
Я понял: нужно реально что-то пережить вместе с человеком, прежде чем вступать в партнерские отношения. Нет смысла сразу давать человеку контакты, деньги, создавать с ним бизнес на основе своих клиентов, не попробовав вместе поработать какое-то время.
В материале использованы данные базы «Контур.Фокус»
