«Рецептор»: как семейная пара — бывшие юрист и фанк-музыкант — развивает рестораны корейской кухни в Москве
Пять ресторанов «Рецептор» рассыпаны по центру: улица Правды, Большая Никитская, Большой Козихинский переулок, Дербеневская набережная и Чистопрудный бульвар. Живопись в интерьере, никакого мяса в меню (рыба и птица — есть), огромные порции, авторская система управления персоналом и чистая прибыль 22 млн рублей за 2016 год. Эта кулинарная история началась 7 лет назад, когда супруги Надежда Пак и Александр Брайловский ночевали на полу фуд-корта в Митино, рядом со своим первым кафе «Кунжут», драили б/у-технику и сами обслуживали гостей — после рабочего дня по найму в офисе.
Карты, деньги и фастфуд
По образованию Надежда — юрист, работать по специальности начала во время учебы в РУДН. За 4 года выросла до специалиста по международному налогообложению, и в 2009 году ее переманил Lotte Group — крупнейший южнокорейский конгломерат, работающий в России. Он начинал строить Lotte Hotel Moscow, и Пак помогала решать вопросы с землей и налогами.
Тогда она уже встречалась с будущим мужем и бизнес-партнером Александром Брайловским, в то время — режиссером и лидером фанк-группы. Он часто выступал в клубах и на любительских концертах. На одной из таких тусовок в 2005 году молодые люди и познакомились, а через 7 лет поженились.
Надежда всегда любила и умела готовить. С 6 лет помогала маме по кухне, на зубок знала все традиционные корейские рецепты, а затем поражала мужа и друзей этим талантом: дома и на даче в Переделкино.
— Все хвалили и спрашивали, когда же я наконец выйду за пределы своей кухни, открою ресторан, — рассказывает Пак.
В 2009 году отец Александра рассказал паре, что его знакомый недорого сдает площадь в ТЦ «Ладья» в Митино. Решили брать. Надежда попросила брата Геннадия, на тот момент уже повара в ресторанах Аркадия Новикова, помочь с разработкой меню и постановкой технологии. Сашин папа помог с ремонтом. Точку назвали «Кунжут», решив готовить здоровый фастфуд: на большой раскаленной плите обжаривали курицу, рыбу и лапшу — в присутствии покупателей.
— Люди подходили и просили колу и бургер, а мы пытались донести до каждого концепцию быстрой, но здоровой еды, — говорит Надежда.
Вечером супруги считали кассу, ехали в METRO Cash & Carry и на выручку закупали продукты на следующий день. Возвращались в Митино, разгружались, домой попадали не раньше 3 часов ночи. К 9 утра Надежда ехала в офис, а Александр с Геннадием открывали точку. В таком ритме удалось прожить три месяца. Как-то решили спать прямо в ТЦ, чтобы не тратить время на дорогу домой: привезли надувной матрас, подушки и одеяла и расположились на полу рядом с кухней. Но в первую же ночь в 3 часа началась уборка, спать не давали вибрации промышленных пылесосов, а уже в 7 утра пришли сотрудники ТЦ. «Больше таких экспериментов с ночевками не было», — говорит Надежда.
Предпринимательский дух у Надежды Пак, вероятно, от мамы Натальи
В начале 1990-х разведенная Наталья Пак взяла в охапку детей и отправилась из Узбекистана, где тогда жила семья, в Хабаровск, где было много «своих» — корейцев. Ехали 7 дней на поезде. На перроне в Ташкенте Наталья купила 5 ящиков зеленоватых помидоров. По дороге овощи созрели, Наталья продала их в Новосибирске и купила детям пирожки и теплые куртки. В Хабаровске на центральном рынке 11-летняя Надя торговала вениками, которые мать привезла из Узбекистана. Затем Наталья Пак ездила за товаром в Китай, откуда привозила на продажу фартуки, сорочки и платья. Во время очередной поездки она увидела станок, который вытачивает копии ключей всего за 1 минуту. Дело пошло: к чудо-технике на рынке выстраивалась очередь. Многочисленные родственники семьи Пак переквалифицировались в ключных дел мастеров и разъехались по разным городам. Когда в Хабаровске спрос на ключи упал, Наталья решила покорять новые города и перевезла детей в Краснодар. К этому времени Надежда твердо решила, что хочет трудиться головой, а не руками — и поступила в РУДН на юриста. А вместе с нашей героиней в Москву переехала и ее семья.
Первый: в центре — и пустой
«Кунжут» приносил небольшие деньги: в среднем чистая прибыль составляла 100 000 рублей в месяц. В офисе каждый из супругов зарабатывал больше. Но за год работы на кухне предприниматели поняли, что серьезно заболели ресторанным делом. Надежда хотела продвигать корейские блюда в массы, но понимала, что фуд-корт в Митино для этого — место неподходящее. Решили открываться в центре.
Личных сбережений хватило на 100 м² в подвальном помещении на Большой Никитской, которое арендовали за 300 000 рублей в месяц. Ремонтом снова занялся отец Александра, за дизайн отвечали все вместе. Например, Надежда (всегда любившая живопись) написала картины в стиле наивного искусства.
С оборудованием повезло: до «Рецептора» помещение на Никитской арендовал другой ресторан, который, съезжая, оставил часть старой техники. Вышло так, что печи и холодильники (всё самое дорогое) в помещении уже были, но супругам пришлось их собственноручно оттирать несколько недель.
Всего в открытие первого «Рецептора» Александр и Надежда вложили 1,75 млн рублей. Ресторан начал работу в сентябре 2010 года. Предприниматели надеялись, что москвичи поспешат в новое место, но залы пустовали. Первые три месяца принимали по 1–2 посетителя в день. Надежда продолжала ездить в офис, а вечером приходила в «Рецептор», надевала фартук и обслуживала гостей.
— Психологически мне было полегче, чем Саше: большую часть времени я не наблюдала этот треш с пустыми залами, — говорит она. — Но почему-то мы оба были уверены в успехе. Я просто не видела причин, по которым люди к нам не пойдут: мы готовили то, что едим сами, и обслуживали гостей так, будто друзья приехали к нам на дачу.
Постепенно в «Рецептор» начали подтягиваться жители близлежащих домов, экспаты и туристы, заработало сарафанное радио. Людей привлекало нестандартное меню и по-корейски большие порции.
— В Москве было несколько корейских ресторанов, но все они работали исключительно «для своих», и рассказов о культуре, особого подхода к клиенту там не было. Туда приходили только сами корейцы, чтобы поесть национальную еду, — говорит Пак. В «Рецепторе» можно заказать и классические европейские блюда, и знакомую еще с советских времен морковку по-корейски, и экзотический аль-паб.
Супруги не едят мясо: Александр еще в школе стал вегетарианцем, Надежда перешла на рыбу, когда пара съехалась. Поэтому и в «Рецепторе» решили обойтись без свинины и говядины, а вот курицу оставили, опасаясь потерять клиентов.
Экспансия в «логово» менеджеров и в регионы
К 2013 году москвичи распробовали корейскую кухню, рентабельность «Рецептора» на Никитской достигла 20% (и остается на этом уровне до сих пор), и было решено расширяться. Открыли еще одну точку на Патриарших прудах, потратив на запуск уже 7,5 млн руб.
— Аренда сумасшедшая — 700 тысяч в месяц! Зато аудитория на 100% наша, — говорит Александр.
Надежда продолжала работать юристом, Александр, режиссер по одному из трех высших образований, снимал клипы и короткометражки. Управляться с двумя точками становилось всё сложнее, поэтому вскоре они занялись только ресторанным бизнесом. И первым делом его автоматизировали.
Вместе прописали корпоративную философию и стандарты работы персонала, отсняли на видео все процессы на кухне и в зале, чтобы было проще обучать новичков. Александр разработал облачную систему контроля работы сотрудников. В каждом ресторане — от 15 до 20 сотрудников, в основном официанты и сотрудники кухни. При входе они вводят личные коды и делают селфи на iPod — фотографии уходят в облако. На основании данных о времени снимка автоматически подсчитывается заработная плата: опоздал — получил меньше, переработал — больше. Кроме того, система определяет нужный объем закупок продуктов, опираясь на показатели посещаемости в разные дни и на такие данные (не касающиеся напрямую ресторанного бизнеса), как прогноз погоды. В итоге остатков на кухне почти нет.
Сегодня в Москве работают пять «Рецепторов», причем два из них — на территории бизнес-кластеров. «Разбавить» аудиторию жителей Садового кольца офисными работниками предприниматели решились в феврале 2016 года, когда открыли ресторан на Дербеневской набережной. Расположение казалось идеальным: вокруг 15 тысяч голодных менеджеров. Но почему они должны предпочесть местной столовой новый ресторан с чеком в 2,5 раза выше?
Вместо того, чтобы заманивать гостей стандартной рекламой, владельцы решили кормить их бесплатно. Акция длилась 3 дня: в самый разгар ланча, с 13 до 15 часов, можно было попробовать любое блюдо за счет заведения. У дверей «Рецептора» быстро выстроилась очередь.
Четвертого дня, когда еда уже стоила денег, предприниматели ждали с замиранием сердца. К их радости (и удивлению) в ресторане снова не было свободных мест: ход с бесплатным угощением сработал.
Как сократить расходы, если у вас сетевой бизнес
— Сколько вы тратите на продукты и как оптимизировали эти расходы?
— Когда в 2014 году мы открыли третий ресторан на Чистых прудах, затраты на продукты составляли 2,7 млн рублей в месяц на все заведения. Это много. Мы часто тратили больше, чем планировали: прайс, который нам высылали поставщики, отличался от их реальных цен. Например, вместо ожидаемых российских баклажанов по 90 рублей за кг нам привозили иранские по 500 рублей. В каждом ресторане работал менеджер по поиску поставщиков и приемке товара. Когда ему привозили продукты дороже, чем было озвучено, он его принимал, чтобы не стопорить процессы на кухне, а потом уже разбирался, что и почему. Конечно, на следующий день поставщик нам никакой разницы уже не возвращал. Таким образом, мы платили в среднем на 10% больше от запланированной суммы, то есть, ежемесячно теряли до 270 тысяч рублей.Всё изменилось с открытием четвертого ресторана на Дербеневской, когда вместе с другими процессами мы автоматизировали и закупки. Теперь у нас на всю сеть работал один менеджер, который загонял прайсы всех поставщиков в систему. Она находила и выделяла самые выгодные предложения, так формировался список продуктов и поставщиков на неделю. На всё про всё у менеджера уходило 30-60 минут, ему только оставалось следить, чтобы привезенные продукты соответствовали заявленным цене и качеству. Если нам пытались продать что-то дороже, менеджер разбирался с поставщиком сразу, на месте. Так удавалось договариваться о значительных скидках и выстраивать долгосрочные отношения.То, как кафе или ресторан работают с закупками, сильно влияет на ценообразование блюд, а значит, и на маржинальность бизнеса. Наши затраты на продукты сейчас составляют 18-20% от оборота (3,5 млн рублей в месяц на 5 заведений). Автоматизация в этом случае — настоящая панацея. И для этого совсем не обязательно разрабатывать систему, как у нас — достаточно занести все данные в сводные таблицы Excel.
— Обычная реклама обошлась бы нам в ту же сумму, которую мы потратили на угощения, зато мы заработали лояльность аудитории, — уверена Надежда.
Но у «офисного» формата ресторана быстро обнаружились слабые места. Во время обеда здесь аншлаг, а вот утром и вечером почти пусто. К тому же, с 12 до 16 часов на всё меню действует скидка 20%, и маржинальность ресторана уменьшается пропорционально размеру дисконта.
Тем не менее в 2016 году выручка сети достигла 110 млн рублей, а рентабельность держится на уровне 20%. Супруги задумались о развитии сети по франшизе: за пять лет они надеются открыть 100 партнерских заведений в крупных городах России — прежде всего в Санкт-Петербурге, Краснодаре, Казани и Нижнем Новгороде. По словам Пак, открытие ресторана в Москве сейчас обходится в 8 млн рублей, в регионах — от 5 до 7 млн рублей.
