Кейс «Третьего мнения»

На старте «Третье мнение» было стартапом только по сути, а по факту — автономной некоммерческой организацией. Перед CEO команды Анной Мещеряковой стояла задача с нуля создать систему, которая сможет с помощью нейросетей распознавать патологии на медицинских снимках и помогать врачам принимать решения. До того как продукт встал на коммерческие рельсы, Мещерякова на протяжении года собирала команду, руководила исследованиями, общалась с врачами в Москве и регионах и выясняла, как именно искусственный интеллект может помочь докторам. Сейчас «Третье мнение» — полноценный стартап с десятками пилотных проектов, первым клиентом и инвестициями. Мещерякова рассказала Inc., как нашла лучших специалистов на рынке, параллельно создала еще один продукт и заинтересовала клиентов из США и Объединенных Арабских Эмиратов.

Анна Мещерякова около 20 лет в бизнесе. Она начала работать в 17 лет — помогала отцу с продажами в его компании Koodoo, которая занималась дистрибуцией компьютерных комплектующих. В 24 года ей пришлось возглавить компанию — «нельзя сказать, что была готова к этому и хотела этого, но обстоятельства сложились так». За 10 лет руководства Мещеряковой Koodoo выросла в два раза, получила контракты почти со всеми крупными торговыми сетями и пережила кризисы — 2008 и 2014. Но в нишу компьютерных комплектующих начали заходить крупные конкуренты и Анна решила закрыть этот бизнес.

Тогда же она создала компанию Mixberry, производителя устройств в сегментах smart home и smart security. Стартапом быстро заинтересовался инвестор из Сингапура, который вскоре стал его новым владельцем. Следующим проектом Мещеряковой стал бренд десертов Sooperfoods — она с детства занималась спортом, привыкла следить за питанием из-за тренировок и поэтому решила создать полезные десерты без сахара. Сейчас продукцию Sooperfoods можно купить в «Азбуке вкуса», «Глобус Гурмэ», магазинах «Город-сад» и фитнес-клубах World Class.

После закрытия Koodoo основным местом работы для Анны стал Институт развития интернета (ИРИ). Там она занималась исключительно софтом — была экспертом по отечественному программному обеспечению. В этот период она много общалась с программистами из самых разных компаний и познакомилась с Вадимом Конушиным — основателем компании Tevian и своим будущим бизнес-партнером. Идея создать продукт на основе нейросетей, способный искать патологии на снимках, принадлежала председателю совета ИРИ Герману Клименко, который сейчас занимает пост председателя совета Фонда развития цифровой экономики (ФРЦЭ). Клименко предложил нескольким командам взяться за реализацию, и лучших результатов смог добиться Конушин, — Tevian занималась компьютерным зрением. Однако проекту, который тогда существовал на уровне задумки, нужен был CEO с опытом руководства. Им стала Мещерякова.

Когда у нас появились первые научные партнеры и датасеты, то есть наборы снимков, мы поняли, что разметка — невероятно дорогостоящий процесс для нас. Мы не могли просто нанять студентов, врачебная разметка во всем мире ручная, это должны делать узкопрофильные специалисты, чтобы точность была высокой.

У нас ушли миллионы рублей за все время, чтобы оплатить работу врачей, которые занимались разметкой. Мы работаем с топовыми экспертами, поэтому час их времени стоит дорого.

Система разметки — это отдельный полноценный продукт. Мы подписываем договор с врачом, он авторизуется на сайте, создает личный кабинет и сообщает нам, что готов поработать столько-то часов. И мы выгружаем в его личный кабинет данные для разметки. При этом для каждого типа снимков нужна отдельная система разметки, потому что специфика различается кардинально. Рентгенолог или офтальмолог получают разные инструменты. Все это мы создавали с нуля.

У нас был случай, когда в процессе сбора датасета, в рамках пилота по рентгенограммам, в региональной клинике нам принесли данные на листе формата А4, написанные от руки. Вместо оцифрованных. Сейчас таких случаев меньше, но в некоторых больницах, особенно в регионах, ситуация с цифровизацией сложная.

«Третьему мнению» не отказал ни один потенциальный заказчик. Уровень любопытства у врачей перекрывает любой скепсис. Встречу можно назначить с кем угодно — с любым медицинским специалистом на любом уровне. Технология интересна всем, все хотят внести свой вклад, узнать, как это работает, помочь — хоть в Москве, хоть в регионе. Все понимают, что появление таких инструментов неизбежно.

Сложности возникают с формулированием экономического эффекта. В США и Великобритании уже начали считать рабочее время врачей и оценивать экономический эффект от внедрения технологий. В России нас пока не понимают на уровне регионов — когда мы говорим, что сэкономим 50% времени рентгенолога, не всем понятно, как это повлияет на бюджет. Но нам удается найти прогрессивных чиновников, для которых такая экономия очевидна.

Пилотные проекты — это такой пресейл. Мы провели более 30 пилотов в самых разных клиниках. Хотя мы запускали их скорее в исследовательских целях, Центр Пирогова (НМХЦ, Пироговский центр. — Inc.) купил наш продукт. Вообще пилоты нужны были нам для разработки — мы не могли ткнуть пальцем в небо, нам нужно было точно знать, чего хотят врачи. Мы до сих пор постоянно собираем фидбэк.

Наш продукт стоит от 150 тыс. руб. в год за одно рабочее место. Мы работаем по подписной модели — она удобна для заказчиков и понятна инвесторам. Если больница хочет, чтобы продуктом пользовался только онколог, они покупают лицензию только на него. Но если регион нам скажет, что ему нужно 100 лицензий, мы пойдем навстречу и организуем индивидуальный пакет.

Челлендж заключается в том, что у медиков и программистов разные приоритеты. Трудно мотивировать программистов участвовать в написании научных статей, а их участие необходимо. Врачей сложно вовлечь в рутинное тестирование прототипов, разных версий продуктов, а это тоже необходимо. Каждая группа сосредоточена на профильной задаче, а наш продукт — на стыке.

Нас критикуют: говорят, что у нас невысокие коммерческие продажи, но уровень узнаваемости и количество контактов в больницах по всей стране у нас впечатляющий. Мы не занимались продажами до 2019 года, у нас была другая задача — разработать хороший продукт и завоевать доверие, стать своими для медицинского сообщества.

Сейчас мы ведем переговоры с частной клиникой из Абу-Даби в ОАЭ. Она хочет с нашей помощью делать чек-ап онлайн. У них, например, есть 3 программы чек-ап: за $500, за $2,5 тыс. и за $5 тыс. И они хотят продавать больше. С помощью нашего инструмента их клиент может загрузить свои снимки и проверить, есть ли у него проблемы. Если алгоритм их обнаруживает, клиника сообщает: нужен платный чек-ап. То есть мы будем таким маркетинговым инструментом, который поможет людям, с одной стороны, предупредить осложнения, с другой — продавать чек-ап.

В ОАЭ очень хорошо понимают, что такое экономия времени врачей. И этот рынок очень дружелюбен к России. Кроме того, там очень высокие цены на все и затраты на наш продукт для них несущественны, а эффект они видят.

Сейчас мы предлагаем рынку 5 MVP. Это обнаружение патологических клеток при анализе крови и костного мозга, рентгенограмм грудной клетки и флюорограмм, снимков с фундус-камеры и ортопантомограмм. Пятый — система мониторинга лежачих больных Care.

Второе наше направление — это «Забота 24/7» или Care, онлайн-мониторинг состояния лежачих пациентов. Это полноценный второй продукт, который мы развиваем параллельно. Это такой хардверный чемоданчик, у которого есть глаза, —виртуальная медсестра.

Основа продукта — софт, отдельная специально обученная нейросеть. Она распознает 7 паттернов, 7 состояний, в которых находится пациент. Например, оповещает, что пациент подвинулся на кровати или подал какой-то сигнал.

Датчики в режиме онлайн передают информацию о микроклимате. Например, сообщают, какая в комнате влажность, температура. Если человек часами неподвижно лежит в кровати, ему нужны особые условия.

Медсестра тратит половину своего времени на записи: пишет, что пришла к пациенту, перевернула его, помазала, проветрила комнату. Камера может все это распознать и зафиксировать. Благодаря системе распознавания лиц мы всегда понимаем, у кого и когда была медсестра. То есть листочки бумаги, на которых медсестры обязаны отмечать посещения, уходят в прошлое.

Мы хотим сделать интеграцию с системами мониторинга, которые есть в больницах. Все-таки кое-где уже есть камеры. Одни действующие инвесторы настаивают, чтобы мы продавали хардверный и софтверный продукт вместе. Другие говорят, нужно продавать то, что продается. Я тоже придерживаюсь такой точки зрения — если есть клиники, готовые купить только софт в дополнение к своему оборудованию, это нормально.

Лежачих пациентов нужно постоянно переворачивать, иначе появляются пролежни, и система за этим следит. Если пролежни образуются во время пребывания больного в клинике, расходы на лечение будет нести клиника и ей это не компенсируют. Поэтому клиники очень заинтересованы в контроле за работой медсестер, чтобы  таких случаев не было. Каждый год в США $11 млрд уходит на лечение пролежней, это колоссальные деньги.

Во время американской части акселератора мы увидели огромный спрос на наш продукт в США. Увидели интерес со стороны инвесторов, больниц, страховых компаний и патронажных служб. И Care мы собираемся продвигать в основном в США.

У меня есть установка, которую я транслирую команде: участие — это обязательно. Если тебе что-то показалось полезным и интересным, подавай заявку. Какие у нас могли быть причины не участвовать в акселераторе? Никаких. Мы уже 2 года наблюдаем за тем, что делает Сбербанк, общаемся с людьми оттуда и стараемся быть на виду.

Мы поняли, что программа, которую Сбербанк анонсировал, будет для нас полезной. А 500 Startups — это один из самых известных в мире акселераторов, он работает в десятках стран, проинвестировал в две с лишним тысячи проектов. Потом мы узнали, что Сбербанк привезет всю команду менторов и все это будет в 10 минутах от нашего офиса, — я слежу за разными конкурсами и акселераторами, которые проводятся в России, но ничего настолько масштабного не видела.

Многие стартапы проваливаются, потому что варятся в собственном соку, а им нужен критический взгляд со стороны. Акселератор ставит мозги на место. Я видела, как команды в ходе акселерации переделывали продукты едва ли не полностью.

Главное — это product/market fit (соответствие продукта потребностям рынка. — Inc.), и стартапам нужно это знать как Отче Наш. В акселераторе нас научили не пилить бесконечно продукты по всем направлениям, а найти тот минимум, который реально интересен рынку. Если рынку интересно обнаружение только одной патологии, нужно забыть про все остальное. Сделай одно, но идеально.

Ментор Артем Гассан гонял стартапы как тренер национальной футбольной команды. В США он подходил к нам, когда мы были абсолютно измотаны, и говорил: «Вы были в клинике? Нет? Почему вы сидите? Берите Uber и поезжайте в ближайшую клинику, общайтесь с клиентом, завтра поговорим». И мы ехали. Он был так заинтересован в успешности команд, как будто был кофаундером в каждом стартапе.

В США все приехали и бросились восстанавливать профили в LinkedIn. Там без этого невозможно. И в LinkedIn нам отвечали все — от самых крутых врачей до инвесторов. Если ты попал в 500 Startups, считается, что ты заслуживаешь внимания и времени.

Мы пришли в акселератор суперинновационной научной лабораторией, а вышли активной коммерческой компанией. Как взаимодействовать с клиентом, как правильно проверять гипотезы, как наблюдать за конкурентами — менторы все это уже проходили сами и учили нас. Это была зона дискомфорта — мы вышли из офиса, вытащили программистов. Но это было необходимо.

Акселератор — это как магазин готовых решений. Тебе дают готовые рецепты, которые проверены десятками команд. И команды доверяли этим решениям, потому что Сбербанк и 500 Startups — это самые сильные бренды в своих областях.