Журнал

Алексей Ивановский создал приложение для развития креативности. Одни сравнивают его с TikTok, другие называют развивашкой для своих. Есть ли у него будущее?

Алексей Ивановский
создал приложение для развития креативности. Есть ли у него будущее?

Рубрики

О журнале

Соцсети

Напишите нам

ВЗЛЕТЕТЬ    11 августа

Александр Альперн начал с чужого продукта на просроченном домене, а сейчас зарабатывает сотни миллионов рублей. История Webinar.ru

Текст: Джейхун Мамедов

Фото: Андрей Стекачёв для Inc. Russia

Бизнесу Александра Альперна кризисы идут на пользу. Его платформа для онлайн-семинаров и конференций Webinar.ru запустилась в самый разгар «Великой рецессии» 2008 года и за полгода вышла на окупаемость. Во время валютного кризиса 2014 компания подняла инвестиции, а при пандемии-2020 — увеличила клиентскую базу в 5 раз. И это логично: когда бизнесу не до жиру, он экономит на всём, а вебинары позволяют сократить затраты на совещания, коммуникации с клиентами и обучение персонала. Но в этот раз, по мнению Альперна, всё зайдет намного дальше.

Ставка на браузер

В 2007 году венчурная компания «Республика Идей» при поддержке Правительства Москвы организовывала Московский венчурный форум. Александр Альперн, пришедший в компанию лишь пару месяцев назад (сразу после окончания факультета прикладной математики МИЭМ), попросил доверить эту работу ему. Руководители посмеялись и ответили: «Если сможешь привезти венчурных капиталистов из Америки, то без проблем». Александр собрал последние деньги и полетел на Global Technology Symposium в Стэнфорде. Нашёл там капиталистов, провёл им питч, привёз их в Россию — и стал одним из организаторов московского форума.

Во время той поездки в США Альперн познакомился с инвестором Ренатом Хасаншиным. Вместе они основали консалтинговую компанию Apaxys Ventures — она помогала российским компаниям выйти на американский рынок. Ещё во время работы в «Республике Идей» Альперн, который организовывал веб-конференции с претендентами на инвестиции, подумал, что рынку не хватает полноценного продукта для онлайн-встреч с презентациями. А сейчас, видя, как молодые предприниматели «пилят» свои продукты, Александр решил, что пора создать такую платформу самому.

В то время на пике своей популярности был сервис веб-конференций WebEx (в 2007 году технологический гигант Cisco купил его за $3,2 млрд). Чтобы пользоваться этим сервисом, нужно было устанавливать ПО. Альперн решил, что такой подход скоро уйдёт в прошлое и возникнет потребность в более удобном решении. «Технология Flash, которая позволяет передавать аудио- и видеопотоки в браузере, уже существовала. Я выдвинул гипотезу, что возможности браузера в этом направлении будут только расширяться, и сделал ставку на это», — вспоминает предприниматель.

Webinar Group в цифрах

*по данным «Контур.Фокус»

$100 тыс.

инвестировали в запуск Webinar.ru.

$7,3 млн

привлекли в 2014 году.

126

человек в команде.

7 млн

пользователей используют Webinar.ru и We.Study.

>10 тыс.

компаний воспользовались сервисами Webinar Group.

₽329 млн

выручка Webinar Group в 2019 году.

₽33,8 млн

прибыль компании в 2019 году.*

~₽700 млн

планируемая выручка в 2020 году.

Webinar Group в цифрах

*по данным «Контур.Фокус»

$100 тыс.

инвестировали в запуск Webinar.ru.

$7,3 млн

привлекли в 2014 году.

126

человек в команде.

7 млн

пользователей используют Webinar.ru и We.Study.

>10 тыс.

компаний воспользовались сервисами Webinar Group.

₽329 млн

выручка Webinar Group в 2019 году.

₽33,8 млн

прибыль компании в 2019 году.*

~₽700 млн

планируемая выручка в 2020 году.

MVP за чужой счёт

Чтобы не запускаться вслепую, Александр решил выяснить, есть ли на российском рынке потребность в таком продукте. Он нашёл в интернете платформу для видеоконференций Digital Samba (работала на технологии Flash) и написал её основателю письмо. Альперн попросил на время аккаунт с расширенными функциями — и ему пошли навстречу.

Этот премиум-аккаунт Альперн решил использовать в качестве MVP: загрузил свой логотип и отправился искать клиентов. На всяких выставках типа HR & Trainings Expo он собирал визитки и показывал возможности сервиса. Одна из посетительниц, занимавшаяся тренингами, заинтересовалась.

— Мы встретились в кафе на Солянке. Я незаметно открыл личный кабинет, зашёл на страницу уже с моим логотипом и провел презентацию, — рассказывает Александр. — В итоге женщина заплатила полторы тысячи рублей за месяц подписки. Я взял в руки деньги и сразу же вернул. Обещал, что через пару месяцев вернусь с подпиской на сервис.

Чтобы сэкономить и на запуске платформы, Альперн снова связался с основателем Digital Samba и предложил продавать услуги сервиса в России, но под другим брендом. Компания запросила за лицензию €50 тыс. в год. Александр согласился платить эту сумму, но с разбивкой на месяцы. Стороны ударили по рукам.

Чудеса нейминга

Денег на запуск у самого Альперна не было. Он подал заявку на получение субсидии от Правительства Москвы и получил 700 тыс. рублей ($20 тыс.) — «пройти конкурс было несложно, но документов требовали много».

Еще $7 тыс. Александр одолжил у брата. Через него же познакомился с будущим сооснователем Webinar Сергеем Ивановым. Последний только-только вышел из бизнеса (у него был интернет-провайдер) и искал новые проекты для инвестиций. Иванов вложил в ООО «Вебинар» $30 тыс. Столько же инвестировал Ренат Хасаншин, на тот момент уже владелец софтверной компании Altoros Systems.

Платформу запустили осенью 2008 года по адресу webinar.ru — просроченный кем-то домен партнёры купили на аукционе всего за $140. Уже через полчаса после открытия сайта поступил звонок на виртуальный номер: «Алло, это „Вебинар“? Я увидел GoToWebinar в Америке и решил проверить, есть ли подобное в России, набрал в поиске webinar.ru и попал на вас». Это был Институт банковского дела, который и стал первым клиентом.

Сервис оказался востребованным, и уже через полгода компания вышла на самоокупаемость — с тридцатью клиентами и командой из семи человек. Продвигались с помощью интернет-рекламы и мероприятий: на еженедельных вебинарах рассказывали о преимуществах веб-конференций.

За два года количество клиентов Webinar выросло до 500 (в их числе Qiwi, Danone, «Актион-медиа», Mary Kay). Оборот компании в 2010 году составил 36 млн руб.

Синергия главных конкурентов

Со временем команда стала чувствовать себя тесно в чужом продукте. Сервис не справлялся с большой нагрузкой, а идеи по его улучшению упирались в рамки лицензиара. К тому же технология Flash не развивалась так, как ожидал Александр.

На тот момент Google уже разработал стандарт WebRTC — он позволял осуществлять передачу аудио- и видеоданных в браузере без установки сторонних плагинов. Альперн понял, что пора делать свою платформу, и стал искать команду разработчиков.

В 2010 году на рынке появился первый серьёзный конкурент — компания COMDI. Ее основатель Дмитрий Грин пошёл по классическому пути: 8 месяцев разрабатывал продукт, привлёк инвестиции от «ВТБ Капитал» и вывел на рынок сервис вебинаров и онлайн-трансляций. Однако операционно COMDI не окупалась: любые попытки рекламировать себя через слово «вебинар» вели на сайт конкурента.

Пока Александр искал разработчиков, с ним связались представители «ВТБ Капитал» и предложили объединиться с COMDI. «У них была сильная техническая команда, но слабо выстроены бизнес-процессы, а у нас хорошо работали маркетинг и продажи. Идея была в синергии двух компаний: мы сразу становились крупнейшим игроком с большим отрывом от остальных», — вспоминает Альперн.

В 2012 году, после долгих переговоров, образовалась Webinar Group. Сервис для онлайн-встреч развивался под брендом Webinar.ru, а платформа онлайн-трансляций закрепилась за COMDI. Объединённую компанию возглавил Альперн, а Грин стал директором по продукту.

Александр думал, что команды воспримут слияние с воодушевлением и «побегут вперед». Но разделение сфер деятельности и перераспределение клиентов не помогли избежать нездоровой конкуренции среди сейлз-менеджеров и маркетологов. Одной из таких ситуаций стала встреча с Johnson & Johnson, на которую одновременно поехали команды Webinar.ru и COMDI, спеша быстрее подписать контракт с клиентом.

— Такие ситуации были для меня неприемлемы. В итоге с большей частью команды пришлось расстаться, — признается Альперн. — При этом технические отделы сработались хорошо — их удалось объединить без потерь.

Андрей Гончаров,

представитель MyOwnConference

Конкуренция на рынке достаточно сильная, потому что площадки представляют плюс-минус одинаковый инструментарий. Дальше клиенты отталкиваются от дополнительных возможностей сервиса, которые им подходят. Например, у одних статистика более продвинутая, у других есть возможность подключить внешние устройства, у третьих можно создавать формы регистрации, у четвёртых есть приложение.

Преимущество Webinar.ru — в разнообразии инструментов. С другой стороны, это может делать продукт сложным для восприятия.

Удачное знакомство

В конце 2012 года на одной из вечеринок неформального сообщества предпринимателей «Шмит16» Александр познакомился с Максимом Красных, тогдашним директором Intel Capital в России и СНГ. Он заинтересовался проектом и связал Альперна с инвесткомитетом корпорации. После онлайн-презентации для Intel Webinar поднял первые инвестиции.

Красных убедил Альперна, что компании нужно больше денег: могут возникнуть непредвиденные ситуации, а если всё полетит, то надо будет ещё активнее вкладываться. Он же привел позже ещё одного инвестора — Европейский банк реконструкции и развития (это была его последняя сделка в России перед санкциями). В свою очередь, Александр самостоятельно нашел Flint Capital. Суммарно в 2014 году Webinar Group привлёк $7,3 млн.

Часть денег ушла на то, чтобы выкупить долю основателя COMDI в объединённой компании. Основные инвестиции Александр вложил в разработку. Задача была развиваться локально и закрепиться на российском рынке.

В течение 3-х лет компания разрабатывала с нуля новую версию платформы — и в 2017 году выпустила Webinar 3.0 на стандарте HTML5. Пользователей идентифицировали с помощью индивидуальных токенов так, что другие люди не могли зайти на защищённую онлайн-встречу. К 2019 году разработчики расширили возможности масштабирования сервиса. «Наши конкуренты могли раздавать до нескольких сотен видеопотоков на один сервер. Нам удалось превзойти эту цифру в 15—20 раз», — подчеркивает Александр.

Конкуренты на российском рынке появлялись постоянно — и локальные, и зарубежные компании. Но Webinar опережал их за счёт операционной эффективности и технологии, которая позволяла работать с большой аудиторией.

— В случае с западными конкурентами большую роль сыграли понимание специфики рынка и умение говорить с клиентами на одном языке, — объясняет Альперн. — В США, например, многие до сих пор предпочитают заходить на онлайн-мероприятия с проводного телефона, и логика американских продуктов этому соответствует. У нас, говоря об онлайне, подразумевают, что никаких телефонов рядом нет — только компьютеры.

Галина Яворская,

маркетолог MyOwnConference

У российского рынка две особенности. Первая — техническая. В некоторых регионах интернет оставляет желать лучшего, а без качественного соединения участвовать в конференции весьма сложно. Пользователи по большей части не беспокоятся об обновлении операционной системы, программ и браузеров. Всё это сказывается на качестве их участия в онлайн-трансляциях.

Второй важный момент — человеческий фактор. Людям всё ещё тяжело совершать покупки онлайн без живого взаимодействия хотя бы по телефону.

Мартина Гжегорчик,

менеджер по коммуникациям ClickMeeting

Наши российские клиенты обычно проводят большие вебинары — до 1 тыс. человек, причём делают это часто. Веб-конференции в России крайне популярны, особенно в сегменте онлайн-обучения. Поэтому на рынке так много новых платформ для вебинаров. Все они разные и подходят под разные нужды. Одни сделаны специально для онлайн-встреч, другие больше нацелены на онлайн-курсы и конференции.

Очередь на онлайн

Из-за ограничительных мер во время пандемии потребность в сервисах Webinar резко возросла. 16 марта, когда менеджмент компании находился на ежеквартальной стратегической сессии, в Москве запретили мероприятия в помещениях с участием более 50 человек. После этого телефоны компании стали разрываться. Люди писали и звонили со словами: «Нам это срочно нужно».

Обсуждавшиеся на сессии цели стали нерелевантными — пришлось перестраиваться. Команда отложила roadmap и взяла курс на масштабирование — увеличить инфраструктуру в 10 раз.

— Мы перешли на режим военного времени: расширили штат, переформировали команды, внедрили роботов для работы с клиентами, в ускоренном режиме дорабатывали софт, закупили оборудование и развозили его по дата-центрам, — рассказывает Александр. — Делать всё это во время карантина было непросто.

Чтобы не перегружать серверы, сотрудники выстраивали клиентов в очередь и постепенно запускали их, следя за графиком нагрузки. За месяц суммарное количество пользователей Webinar выросло с 1,3 до 6,3 млн человек.

Для команды COMDI, которая занимается трансляцией офлайн-мероприятий, случилась противоположная ситуация. Сначала получалось работать с клиентами в студии COMDI, но позже и эта возможность отпала. Тогда стали переделывать продукт под онлайн-формат: сотрудники напрямую связывались со спикерами, объясняли им, как всё будет проходить, и подключали их конференции. Интеграция с Webinar позволила участникам мероприятий общаться напрямую. «Пришлось пересматривать саму логику мероприятия. Все старались перекладывать офлайн-практики в онлайн, а это не всегда работало», — объясняет Александр.

Самым масштабным онлайн-мероприятием, организованным COMDI совместно со «Сколково», стала конференция Startup Village (раньше она проходила только в офлайне). На подготовку ушло 2 месяца. Привычные полуторачасовые сессии в онлайне сократили до 20—40 минут, а число спикеров уменьшили до четырёх человек. Конференция прошла успешно и собрала 107 тыс. просмотров.

Максим Спиридонов,

сооснователь «Нетология-групп»

Лидерство Webinar произошло по нескольким причинам. Компания своевременно вышла на рынок — сделала продукт задолго до того, как большинство начало говорить о его необходимости. Отработала экспертизу, прошла этапы становления, успела набить шишки и исправить ошибки. К тому же компания всегда хорошо отрабатывала себя в пиаре, старательно присутствуя на всех профильных мероприятиях, — и это ей сильно помогло.

Значительную роль в успехе Webinar также сыграл правильный подход Александра Альперна к фандрайзингу: он смог поднять деньги, что позволило компании ускориться.

Привычка есть, доказательства — тоже

До недавнего времени у Webinar не было осмысленной стратегии на рынке. Команда понимала, что бесконечно дополнять и расширять Webinar.ru не получится: продукт станет слишком сложным для потребителя. Поэтому компания взяла курс на расширение продуктовой линейки — чтобы клиент чаще соприкасался с брендом. Так появилась платформа для онлайн-обучения We.Study.

В конце июня, на фоне возросшей популярности Zoom, компания анонсировала Webinar Meetings — сервис для онлайн-встреч до 100 человек (сейчас он на этапе закрытого тестирования). В его развитие Webinar Group планирует вложить 80 млн руб. и дополнительно привлечь более 200 млн руб. от инвесторов. По словам Альперна, преимущество Webinar Meetings в том, что не требуется устанавливать ПО: достаточно перейти по ссылке.

Компания также собирается сделать специализированное решение для вузов. С одним из них уже ведут переговоры о партнёрстве. Альперн выделяет это в особое направление, так как важно соблюсти регуляторные нормы, вписать онлайн в формальный процесс обучения и интегрировать специфические функции (например виртуальные лаборатории и библиотеки).

Всего у Webinar Group 4 структурных проекта: сам Webinar.ru, COMDI, We.Study и Webinar Meetings. Как объясняет Альперн, из-за вынужденного перехода населения в интернет во время карантина, российские онлайн-сервисы перепрыгнули «пропасть», разделявшую небольшой сегмент заинтересованных пользователей и массового потребителя. «Привычка пользоваться сервисами останется, а доказательства их эффективности уже лежат на столах пользователей», — заключает предприниматель.

Ошибки Александра Альперна

1

Однажды мы полностью переделали интерфейс, сделав его (как нам показалось) более удобным и понятным. Однако наши клиенты его не поняли, и пришлось всё переделывать заново. Поэтому двигаться нужно маленькими итерациями и на каждом этапе следить за реакцией пользователей.

2

На первых этапах мы включали в наш roadmap фидбек от отдела продаж, продуктовых менеджеров, инженеров. Брали от каждого плюс-минус поровну и пытались реализовать. Но получался какой-то Франкенштейн, потому что идеи не выстраивались в логику одного продукта.

3

Восприняв напрямую предложение от клиентов, мы добавили новую функцию — возможность перемещать элементы интерфейса во время конференции. Но пользователи делали убогие интерфейсы и продукт становился очень неудобным. Правильнее было бы спросить не «Что вам нужно?», а «Какую задачу вы решаете?» — и уже из этого делать вывод.

4

Поздно задумались о том, чтобы привлечь инвестиции. Бутстрэппинг — это хорошо, но, когда бизнес «полетел» и пришло время его масштабировать, нужно серьёзно инвестировать в инфраструктуру и команду.