«Я не ресторатор, я лишь занимаюсь ресторанным бизнесом»: сооснователь «Сыроварни» Дмитрий Азаров о том, как открыть 60+ заведений в кризис

— Вас называют идеологом проекта «Сыроварня». А вы сами как себя определяете?

— Громко сказано. Главный идеолог все равно Аркадий Новиков. Вот он настоящий ресторатор, а я лишь занимаюсь ресторанным бизнесом.

— Это большая разница?

— Да, Новиков придумал концепцию и название первого ресторана, а у меня просто было пустующее помещение. До ресторанного у меня был бизнес, связанный с импортом, который накрылся после санкций 2014 года. А помещение осталось, и я предложил Новикову сделать ресторан. Пока мы обсуждали концепт, у нас в стране ввели эмбарго на ввоз продуктов из Европы. С магазинных прилавков исчезли сыры. И мы подумали: почему бы их не производить самим? Перестроить ресторан полностью под это дело, организовать свой сыроваренный цех.

— Еще убедило меня то, что наш первый ресторан был в бывшем цеху на Бадаевском заводе, помещение и антураж соответствовали.

— Чем ресторанная индустрия принципиально отличается от других?

— Ресторан — это все-таки комплексный бизнес: тут и атмосфера, и сервис, и производство должны работать в унисон. Кроме того, в ресторанном бизнесе очень сложно все просчитать наперед. В фастфуде полегче — более четкая финансовая модель, ее можно быстро масштабировать, потому что проще рассчитать поток посетителей и затраты. Но чем выше уровень заведения, тем большее значение имеет творческая составляющая. Хороший ресторан становится искусством и поэтому сложнее поддается бизнес-логике.

— Первая «Сыроварня» открылась больше 10 лет назад. Как за это время изменились предпочтения аудитории?

— Не было ли на первых порах у аудитории скептического отношения к отечественному проекту с таким названием? Все-таки российская индустрия производства европейских сыров была тогда совсем не развита.

— Скепсиса особо не было. Аркадий Новиков — все-таки одна из самых узнаваемых фигур в индустрии, он написал в соцсетях, что мы открываемся, и за два часа уже все места в ресторане забронировали. Еще, кстати, мы снимали проморолик перед открытием, в котором Аркадий лично доил коров для нашей сыроварни. Думаю, это тоже сыграло свою роль.

— Сохранили ли вы в своих ресторанах изначальный замысел — чтобы в каждом заведении был небольшой цех производства сыров?

— А не задумывались производить сыры, чтобы в целом ими торговать?

— Да, задумывались и даже пробовали. Но это очень сложное производство. Мы делаем сыры из цельного молока особых пород коров, а это очень дорого, плюс еще и ручной труд, то есть себестоимость таких продуктов высокая. И потребитель далеко не всегда может понять, какой продукт более качественный и стоит своих денег.

— Если раньше вашим УТП было производство сыров прямо на месте, то сейчас этим, кажется, уже не удивить. Появилось очень много новых проектов. Как справляетесь с конкуренцией?

— Есть только три способа справляться с конкуренцией. Нужно делать быстрее, лучше и дешевле — ничего нового пока не придумали.

За последние несколько лет появилось огромное количество заведений с очень похожей на нашу кухней, но все-таки они не учитывают вкусовых предпочтений большинства потребителей. Я называю их ресторанами с модной кухней. И вот мода быстро прошла, посетители схлынули, заведения закрылись.

А мы справляемся с конкуренцией, потому что наша еда очень понятна людям, она простая. Это особенно важно во времена кризисов. Когда экономика активно развивается, люди начинают пробовать новое. Но как только начинается экономический спад, посетители возвращаются к простым котлетам и борщам.

— В ваших ресторанах акцент на итальянском меню. Изучали ли вы опыт коллег на месте в Италии?

— Сколько ресторанов открыто по франшизе? Какие условия?

— Паушальный взнос мы обсуждаем с партнерами индивидуально, все-таки он очень зависит от формата ресторана, месторасположения. В целом инвестиции варьируются от 120 млн до 200 млн руб. Роялти составляет 6%.

— В 2026 году состоится открытие ресторана в Магадане. Для многих это символ географической удаленности. Почему решили открыть заведение в городе с населением меньше 100 тыс. человек?

— На самом деле мы не продаем франшизу так активно, нигде ее дополнительно не рекламируем. Обычно партнеры, потенциальные франчайзи сами к нам приходят. Так было и с Магаданом.

Конечно, ресторанный рынок в Магадане не так развит по сравнению с теми же Сочи или Ростовом. Но масштаб города не всегда определяет развитость ресторанной индустрии. Например, в миллионнике Воронеже не так много ресторанов и потребительское поведение совершенно иное. После 20–21 часа город уже засыпает. Поэтому вдвойне интересно будет понаблюдать за ситуацией в таком городе, как Магадан, изнутри.

— Как будет устроена логистика в Магадане, какие продукты вы планируете привозить, а какие закупать на месте?

— Не замечали ли эффекта каннибализации, когда рост продаж одного ресторана происходит за счет снижения у другого?

— Появление нового ресторана, как правило, не провоцирует падение выручки другого, все-таки мы достаточно вдумчиво подходим к открытиям, локациям. В Москве и области у нас чуть меньше 30 ресторанов, это еще не так много. Например, у «Кофемании» уже около 50. Но все-таки пока мы чуть притормозили с новыми открытиями.

— Всегда ли срок окупаемости ресторана составляет около трех лет?

— Несколько лет назад было быстрее — за полтора-два года. Но сейчас это около четырех лет. Один из ресторанов, который стал очень быстро развиваться, открылся во Владивостоке. Партнеры даже не справлялись с потоком первое время, не хватало персонала.

— А как обстоят дела с поставками молока и производством сыра в регионах, например в том же Владивостоке?

— Там достаточно много ферм, но они не могли производить молоко в количестве, достаточном для ресторана. Кроме того, далеко не все фермеры хотят превращать свое дело в большой бизнес и заморачиваться с «Честным знаком», СанПинами, проверками, чтобы продавать молоко заводам или ресторанам. У многих фермеров в хозяйстве, допустим, 5–15 коров, и они ограничиваются продажей молока на рынках, не погружаясь в бюрократию.

Во Владивостоке мы нашли молодое хозяйство. Первые месяцы они поставляли молоко в минимальном объеме (как раз пока ресторан «раскачивается»), а потом начали расти вместе с нами, потому что непрерывные поставки дают ферме стабильность.

А в Тюмени, например, местные владельцы «Сыроварни» нашли поставщика, но молоко было не такой жирности, как хотелось бы. В итоге приняли решение инвестировать в развитие фермы, то есть они выделили средства на покупку определенных пород коров и их содержание, а фермер поставляет молоко ровно такое, как нужно.

— Поэтому мы сопровождаем проект на всех этапах — и до заключения договора, например при оценке помещения, адаптации меню, и после — приезжаем с проверками, отправляем в регионы наших бренд-шефов, консультируем. Страшно сказать, сколько у меня в телефоне чатов с региональными рестораторами и их командами.

— Еще ни одного закрытия не было?

— Не было. И в целом негативных кейсов в общении с партнерами тоже не могу вспомнить. Все же понимают, что важно идти навстречу друг другу, чтобы бизнес заработал.

Недавно к нам пришли партнеры, в ресторане которых сильно упала доходность. Поэтому они сократили часть персонала, но мы выяснили, что из-за этого посетители очень долго ждали свои заказы. Мы предложили им не персонал сократить, а снизить затраты на маркетинг.

— В зависимости от региона, в котором открывается ресторан, вы меняете 15–20% меню. Какой ресторан франшизы, как вам кажется, самый самобытный?

— В ресторанной индустрии сейчас кризис. Например, на Патриарших в 2025 году зафиксировали рекордное количество закрытий. Как думаете, что повлияло на это?

— Любой бизнес развивается волнами, бывают периоды устойчивого роста, а потом стагнация. В России, например, нулевые годы были периодом бурного роста, потом все немного затихло. Следующая волна роста началась году в 2014-м — стало появляться очень много новых ресторанов, и наш в том числе. Это было довольно долго, лет восемь. Тогда маржинальность бизнеса была действительно хорошая, наш первый ресторан окупился за полгода.

Сейчас ситуация другая. С одной стороны, многие предприниматели перестали иметь возможность выводить деньги за границу. Поэтому они стали вкладываться в рестораны. В итоге в 2023–2024 гг. открылось сильно больше заведений, чем требовал рынок. Сейчас эти рестораны закрываются. Судя по статистике конца прошлого года, закрытий стало больше, чем открытий. Теперь новый ресторан может окупиться уже далеко не за полгода-год, потребуется четыре-пять лет. Но думаю, кризис пройдет уже через год-полтора.

— Как известно, именно по среднему классу, вашей ЦА, кризис бьет сильнее всего. Повлияет ли это на вас? Будете повышать цены?

— Конечно, мы не можем быть в стороне от процессов, которые происходят во внешнем мире. Мы общаемся с коллегами и прекрасно понимаем, что рынок сейчас находится не в лучшем положении. Выручка в ресторанах падает, доходность падает еще сильнее, инфляция увеличивает затраты на сырье. Но сильно цены поднимать мы не можем, потому что доходы населения тоже падают.

— Какие тренды в ресторанной индустрии замечаете? Например, активно развивается рынок готовой еды. Такой формат может потеснить рестораны?

— Да, у рынка готовой еды большие перспективы, но появился он далеко не вчера. В принципе, люди стали меньше готовить, даже квартиры сейчас продают без кухонь.

Но если все-таки в ресторане огромный комплекс требований, в первую очередь санитарных, то в рознице их нет. Поэтому у них более выгодное положение: они в супермаркете поставили два столика и продают еду. Некоторые рестораторы даже на законодательном уровне пытаются с этим бороться, хотят, чтобы для рынка готовой еды были такие же требования к пищевой безопасности, как и в ресторанах. Но все-таки наша ниша совсем другая. Рестораны же удовлетворяют потребности людей в новых эмоциях и опыте, доставки и готовая еда в боксах этого не заменят.