ВЗЛЕТЕТЬ 16 октября 2020
«Мне всё равно, когда и сколько часов работают сотрудники, если в итоге они делают свою работу». Ивон Шуинар, Patagonia, — о бизнесе, осознанности и смерти
Текст: Юлия Арнаутова
Фото: Al Seib / Getty Images
В 1957 году американский скалолаз Ивон Шуинар начал ковать альпинистское снаряжение для себя и своих знакомых — вскоре увлечение переросло в небольшой бизнес. Затем предприниматель заинтересовался спортивной одеждой и в 1973 году создал бренд одежды Patagonia. Шуинар с детства считает природу важнейшей ценностью, много лет активно борется за её сохранение — и прославился своим ответственным и нетривиальным подходом к бизнесу. Он добровольно платит больше налогов, чем предписывает закон, и публично призывает покупателей к разумному потреблению — а Patagonia даёт пожизненную гарантию на одежду: вещи можно бесплатно отдавать в ремонт и на переработку. В 2013 году предприниматель запустил венчурный фонд Tin Shed Ventures, чтобы вкладывать в эко-стартапы. Прочитайте, что Ивон Шуинар рассказывал об осознанном потреблении, неприятии типичной иерархии в компании и сходстве экстремальных видов спорта с бизнесом.
О смысле предпринимательства
Я никогда не хотел быть бизнесменом — я был увлеченным альпинистом. Каждый раз, когда я ходил в горы, у меня возникали идеи, как улучшить снаряжение. А в 1960-е оно было довольно грубым и производилось в Европе. Так что я просто взял кузницу, наковальню и книгу по кузнечному делу и сам научился делать крюки, ледорубы, кошки — в общем, любое альпинистское снаряжение. Сначала я производил всё это только для себя и друзей, затем — для друзей друзей, и довольно скоро я начал изготавливать два крюка в час и продавать их по $1,5 каждый (не слишком выгодно, надо сказать). Я никогда не думал, что это бизнес, потому что в 60-х предприниматели в основном были агрессивными тупицами, их никто не уважал. Но однажды я проснулся и осознал: «О Боже, я бизнесмен!» Тогда я решил вникнуть в суть того, чем я занимаюсь, и начал читать много книг по бизнесу. Я пытался создать дело, над которым мне и моим друзьям хотелось бы работать.
Экстремальные виды спорта научили меня важной вещи: нельзя выйти за рамки своих возможностей. В экстремальном спорте вы постоянно расширяете границы и живёте ради моментов, когда находитесь на грани своих возможностей. Но вы не переступаете порог. Нужно быть верным себе: знать свои сильные и слабые стороны и жить по средствам.
То же самое с бизнесом: чем раньше компания попытается получить всё сразу и стать тем, чем она не является, тем скорее она умрёт.
Если хочешь понять предпринимателя — посмотри на малолетнего хулигана. Трудный подросток своими действиями говорит: «Это отстой, я займусь своим делом по-своему».
Ни один ребенок не мечтает стать бизнесменом. Он хочет быть пожарным, спортсменом или лесничим… Ли Якокка, Дональд Трамп, Джек Уэлч и им подобные не являются героями ни для кого, кроме других бизнесменов с аналогичными ценностями.
В основном моя работа заключается в том, чтобы вносить в компанию идеи извне и добиваться изменений. При этом я не углубляюсь во внутренние бизнес-процессы. Большинство людей ненавидят перемены, и это опасно, а мне нравится постоянно всё обновлять.
Я не боюсь потерять бизнес. Я как самурай. Говорят, если хочешь быть самураем, ты должен не бояться смерти. Как только ты вздрагиваешь, тебе отрубают голову.
О сплоченной команде непокорных
Мне всё равно, когда и сколько часов работают сотрудники, если в итоге они делают свою работу. Если ваш ребёнок заболел, вы можете спокойно пойти домой, чтобы позаботиться о нём. Если ты сёрфер и сейчас прибой — брось всё и беги на пляж! Если тебе приходится ждать следующего четверга, чтобы заняться сёрфингом, значит, ты неудачник.
Структура Patagonia похожа на муравейник. В колонии муравьёв нет босса, но каждый муравей знает свою работу и выполняет её, и все они общаются между собой, касаясь друг друга антеннами, — вот и вся система. Никто из сотрудников Patagonia не приемлет проявлений власти и давления, никто не хочет указывать другим, что делать.
Наш стиль управления — деятельность без лидера. Всё как на войне: если главного убили, следующий парень вступает в его должность. А когда не станет и его — придёт ещё один. Поэтому я нанимаю очень самостоятельных и целеустремленных людей, которые верят в то, что мы пытаемся сделать. А потом я просто оставляю их в покое. Наличие сотрудников с разным бэкграундом привносит гибкость мышления и открытость к новым способам вести бизнес, в отличие от найма клонов из бизнес-школ.
Однажды к нам приходил психолог. После того как он изучил психологические профили сотрудников, он сказал мне, что это самые независимые люди, которых он видел за всю жизнь, и что они совершенно неспособны работать где-либо ещё.
Худшие менеджеры пытаются управлять бизнесом из-за рабочего стола. Единственный способ вести дела — ходить и разговаривать с людьми. Но я не просто хожу и спрашиваю: «Как дела?» Меня всегда интересуют определённые вещи, о которых я хочу поговорить с конкретным человеком. Ключ к решению любой проблемы — задать достаточно вопросов, чтобы выявить все симптомы и понять истинную причину болезни.
В Patagonia прибыль не является целью. Прибыль приходит тогда, когда вы делаете всё правильно. Нужно подходить к развитию своего дела, как дзен-буддисты к стрельбе из лука: вы определяете цель, а затем забываете о ней и сосредотачиваетесь на самом выстреле.
О бизнесе без вреда
Серьёзный кризис в начале 1990-х (тогда Patagonia оказалась на грани банкротства) открыл мне глаза на то, что я вёл бизнес, не вдумываясь в то, что делаю. Рос ради роста, как все остальные. Тогда я взял с десяток своих топ-менеджеров в Аргентину — прогуляться в горах настоящей Патагонии. Бродя по этим диким землям, мы спрашивали себя, зачем мы занимаемся бизнесом. Чтобы заработать $1 млрд? Можно, но не в том случае, если бы мы не могли гордиться нашими продуктами. Мы обсуждали, как уменьшить вред, который мы причиняем окружающей среде. Мы говорили о ценностях и культуре, объединявших всех сотрудников Patagonia. В итоге мы создали компанию, в которой хотим работать.
Мне недостаточно просто не причинять вреда — я хочу творить добро.
Я не могу зарабатывать на здоровье своих сотрудников и покупателей. Чтобы открыть магазин в Бостоне, мы приобрели и отремонтировали старое здание, привезли туда кучу одежды — и тут сотрудники начали жаловаться на головные боли. Тогда я пригласил инженера-химика, он изучил здание и сказал, что проблема в вентиляции: она гоняет по кругу тот же воздух, чем отравляет людей. Инженер объяснил мне, что при обработке хлопчатобумажной ткани используют формальдегид, чтобы одежда не мялась и не садилась. Я был в шоке. Я же просто покупал готовые ткани и ничего не знал об их производстве! К счастью, я узнал об органически выращенном хлопке, и мы перешли на него. Теперь я задаю вопросы о каждом этапе производства материалов. Patagonia прошла очень долгий процесс очистки всей цепочки поставок.
Об осознанном потреблении
Всем нам следует покупать меньше вещей, но лучшего качества. Меня часто просят разработать альтернативную, более бюджетную линейку одежды, но я не могу, потому что органический хлопок стоит в три раза больше обычного. Мой отец был торговцем, и он часто говорил, что, покупая инструмент, нужно всегда брать самую лучшую вещь в магазине, потому что она прослужит всю оставшуюся жизнь. Это намного лучше и в конечном счёте дешевле, чем постоянно покупать дешёвые инструменты, которые ломаются на следующий день.
Лучшее, что вы можете сделать, — купить лучшую вещь, которую вы только можете себе позволить, и поддерживать её в хорошем состоянии как можно дольше. Однажды перед Чёрной пятницей мы разместили в New York Times рекламу со словами: «Не покупай эту куртку бездумно!» Мы хотели, чтобы люди задались вопросом, действительно ли им нужно что-то купить или им просто скучно, — и не приобретали вещи бессознательно. Ирония в том, что в результате мы продали больше курток, чем когда-либо.
Кризисы не раз вредили нашим конкурентам: их клиенты уходили к нам, потому что начинали относиться к своим покупкам менее легкомысленно. Они понимали, что лучше заплатить больше за товары, которые не выйдут из моды и прослужат долгое время. А это как раз то, на чём специализируется Patagonia.
Запрос на более экологичное производство должен идти от потребителей. Корпорации не будут сами менять привычные методы работы. Но все мы больше не просто граждане. Мы потребители — это значит, что мы можем влиять на производство больше, чем кто бы то ни было. Раньше я считал, что дизайнеры в наибольшей степени определяют потребление. Именно они решают, на машине какого цвета мы будем ездить или какую одежду будем носить.
Но ведь мы можем просто сказать «нет» и поменять предлагаемый расклад. В наших руках большая власть.
Потребителям нужно предоставлять всю информацию о продуктах, чтобы люди знали, что они покупают. В идеале, приобретая джинсы, покупатель должен иметь возможность просканировать все штрих-коды и узнать, в каких условиях изготавливались вещи. Тогда каждый человек сможет поддержать экологичное производство.
О гибкой природе власти
Корпорации и правительства изменятся только тогда, когда мы их заставим. Представьте, что гид ведёт туриста на Гранд-Титон — довольно безопасную гору. Если вдруг клиент начинает нервничать, гид достаёт губную гармошку, успокаивает путешественника музыкой, и они спокойно доходят до вершины. А теперь, допустим, вы поднимаетесь на Маттерхорн. Гора ужасная: то осыпается, то накроет грозой. Турист паникует и отказывается продолжать путь. Тогда вы начинаете кричать на него, толкать, обзывать, тянуть за веревку — в общем, становитесь невыносимым. В итоге вы вместе покоряете вершину.
Это получается только потому, что человек начал бояться своего гида больше, чем горы. Вот так же мы должны относиться к нашему правительству, ведь зачастую оно тоже неохотно движется к развитию.
Мне нравится иерархия в коренных американских племенах, где вождь был не самым богатым парнем племени, а самым лучшим его оратором, потому что решение принималось, когда племя достигало консенсуса. Этот подход противоположен тому, как работает наше правительство, привыкшее к компромиссам. Компромисс никогда не решает проблему. Чтобы достигнуть консенсуса, нужны лидеры, которые могут убедить всех двигаться в одном направлении.
О страхе смерти и тяге к приключениям
В смерти нет ничего страшного. В молодости я часто ходил в горы и не раз был на волосок от смерти. Но один опыт стал поворотным в моей жизни. В 1981 году мы с друзьями были в горах в Китае и в это время сошла лавина. Мы все получили тяжелые травмы, а один наш друг сломал шею и умер. Если раньше любая опасная ситуация в горах наполняла жизнь новыми смыслами и радостью, то после этой катастрофы я и все мои друзья провели несколько месяцев в глубокой депрессии. В таком состоянии организм начинает сопротивляться возвращению к нормальной жизни. Тогда я понял, что больше не хочу заниматься настолько рискованным скалолазанием. При этом я спокойно отношусь к смерти и собираюсь мирно встретить её, когда придёт моё время.
Приключение не приключение, пока что-то не пойдёт не так. Преодоление трудностей — самое ценное в приключениях. В детстве мы всегда шли на рискованные поступки, чтобы затем выходить из сложных ситуаций. Если вы действительно ищете приключений, вам придётся специально идти на риск.
В материале использовались цитаты Ивона Шуинара из его книги »Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman», интервью Commonwealth Club of California и GreenBiz.
