Эксперты назвали 6 способов защитить сотрудников от выгорания
По данным исследовательской и консалтинговой компании Gartner, почти три четверти руководителей кадровых служб утверждают, что менеджеры «перегружены обязанностями». По данным LinkedIn, в этом году «выгорели» почти половина (47%) менеджеров — больше, чем рядовые сотрудники или директора.
После пандемии «ничья работа не изменилась так сильно», как работа менеджеров среднего звена, говорит Джо Галвин, главный научный сотрудник организации по коучингу руководителей Vistage. Многие из них впервые столкнулись с необходимостью управлять гибридными трудовыми коллективами. Им пришлось искать и удерживать работников во время волн увольнений. По его словам, они также ощущают на себе влияние экономических факторов.
Менеджеры играют важнейшую роль в своих организациях, определяя 70% «разницы в уровне эффективности», как выяснила Gallup. Однако существуют способы облегчить работу менеджеров и сделать ее более приятной, считают лидеры бизнеса и эксперты в области управления.
1. Меньше отчетов
44% менеджеров среднего звена согласны с тем, что «бюрократия» негативно влияет на их работу, говорит Эмили Филд, партнер McKinsey и автор книги «Власть для среднего звена: Почему менеджеры играют ключевую роль». Например, когда речь заходит о ежемесячных отчетах, которые зачастую должны представлять менеджеры, генеральным директорам следует задуматься, читают ли они эти отчеты, говорит Филд.
Она предлагает им задать себе вопросы, какие отчеты можно упразднить и как сделать максимально эффективными те, что действительно полезны.
Накапливаться может не только бумажная работа. По словам Филд, когда руководители придумывают стратегии в помощь менеджерам, это часто приводит к увеличению объема работы для менеджеров, а этого следует избегать. Вместо того чтобы спрашивать, что можно добавить, чтобы помочь, спросите, что можно убрать, рекомендует она.
2. Больше автономии
«Хотя формирование корпоративной культуры, безусловно, является ключевым моментом, менеджеры также должны быть свободны в установлении норм внутри своей команды», — говорит Джессика Беркланд, доцент кафедры практики организационного поведения в колледже Бэбсон.
Генеральный директор компании BambooHR, рекрутинговой платформы из Дрейпера, штат Юта, Брэд Ренчер придерживается подхода, который подразумевает предоставление руководства в масштабах всей компании, а также автономии для конкретного отдела или руководителя.
Например, при работе с искусственным интеллектом Ренчер довел до сведения своих примерно 1,4 тыс. сотрудников общекорпоративные «принципы», касающиеся этики и конфиденциальности данных. Но на уровне отделов у руководителей есть «большая свобода действий в отношении того, какие инструменты применять, как их можно использовать и как их можно раскрыть, чтобы лучше реализовать то, над чем работает отдел или команда», утверждает он.
«Мы стараемся сформулировать, что действительно важно на корпоративном уровне и что мы можем предоставить нашим менеджерам, чтобы они сами принимали решения, с учетом ограничений и ориентиров, чтобы они знали, что находятся на правильном пути», — добавляет Ренчер.
3. Свободное обсуждение проблем
Компаниям необходимо создать условия, в которых «менеджеры могут чувствовать себя в безопасности, не боясь потерпеть неудачу, — говорит Беркленд. — Конечно, мы не хотим мириться с постоянными неудачами, но руководители должны чувствовать себя в безопасности, чтобы внедрять инновации и идти на риск». Иначе, по ее словам, им просто перестанет нравиться их работа.
Более года назад C&R, агентство по связям с общественностью из Лос-Анджелеса с 28 сотрудниками, специализирующееся на путешествиях и недвижимости, ввело ежемесячные встречи для менеджеров, чтобы информировать их о развитии событий и открыть форум для обсуждения целей и проблем, говорит соучредитель компании Питер Руиг.
На одной из ежемесячных встреч в прошлом году менеджеры и руководители обсуждали клиента, которого они потеряли, хотя, с их точки зрения, добились успеха в своей работе, говорит Руиг. Что очень важно, такие встречи не сводятся к «тыканью пальцем», говорит Руиг. «Это на самом деле сотрудничество и поддержка друг друга», — говорит он.
4. Четкое понимание важности их роли
Менеджеры также должны понимать, как они «вносят вклад в более масштабную работу, которая способствует росту компании», — говорит Гэлвин. По его словам, это очень важно не только для их собственной связи с миссией компании, но и для их способности донести это до своих команд.
По словам Беркланд, лидеры должны четко доносить эту связь до менеджеров, а также информировать их о прогрессе в достижении целей организации. К сожалению, добавляет она, руководители часто пропускают этот шаг.
«Зачастую эти вопросы не обсуждаются до тех пор, пока показатели не начнут снижаться, то есть когда уже слишком поздно», — говорит Беркланд. И это не обязательно должна быть детальная и продолжительная беседа, утверждает она. Даже быстрая проверка прогресса может помочь менеджерам почувствовать себя включенными и мотивированными.
5. Тренинги, которые работают
Возвращаясь к словам Филд о том, что прежде чем добавить что-то еще, нужно что-то убрать, если вы собираетесь добавить, например, тренинг, вы должны убедиться, что он того стоит, говорят эксперты. «Обучение должно быть направлено на развитие навыков, которые необходимы менеджерам, — говорит Беркланд. — И навыков, которые они действительно хотят получить, чтобы оно было не только эффективным, но и приятным».
В качестве примера значимых тем для тренинга можно привести делегирование полномочий, более эффективное общение с коллективом и построение доверительных отношений с командой, добавляет Беркланд. Другим, более актуальным примером может быть «управление гибридными сотрудниками», говорит Гэлвин, поскольку многие руководители все еще привыкают к руководству в удаленном формате.
6. Разумная рабочая нагрузка
Одна из самых важных составляющих ежемесячных встреч руководителей в C&R — это проверка «разумности и сбалансированности» нагрузки менеджеров и выяснение, как оказать поддержку, когда это необходимо, говорит Руиг. Он считает, что руководители признают эту поддержку, указывая на такие похвалы компании, как включение ее в список лучших рабочих мест по версии Inc.
Однако руководителям следует остерегаться самим браться за работу менеджеров, пытаясь решить проблемы с нагрузкой или контролировать результаты, говорит Филд. Руководителям нельзя нагружать себя еще большим объемом работы, добавляет она, а менеджерам необходимо чувствовать себя в своем праве и нести ответственность за свои роли, чтобы расти и вносить свой вклад.
Множество компаний уже внедрили или обсуждают внедрение генеративного ИИ в свои технологии. Но из-за слишком быстрого перехода может возникнуть опасность выгорания сотрудников и компаниям следует предпринять меры, чтобы этого избежать. По словам Боба Хубера, директора по безопасности в Tenable, одной из проблем является ограниченность ресурсов.
