Исследование ФРИИ и «Инка»: малый бизнес стал драйвером развития продуктовых практик в РФ
Российский малый бизнес неожиданно стал лидером продуктовой зрелости: 47% компаний этого сегмента уже работают на продвинутом уровне, опережая и средний, и крупный бизнес по доле зрелых продуктовых практик, говорится в результатах специального исследования Центра корпоративных инноваций и продуктового развития «Акселератора ФРИИ», проведенного при поддержке «Инка».
Для исследования специалисты изучили мнение 144 респондентов (CPO, Heads of Product, руководители продуктовых команд и другие). Онлайн-опрос из более чем 70 вопросов и глубинные интервью, корреляционный анализ прошли сотрудники 132 компаний, 75% респондентов представляли крупный и средний бизнес вместе, малого — 9% (остальные — это госкомпании, стартапы и др.).
Аналитики отмечают, что гибкость малого бизнеса, близость к клиенту и отсутствие бюрократии позволяют им быстрее выстраивать процессы, которые у более крупных игроков формируются годами.
И на фоне ограничений малые игроки быстрее внедряют новые подходы: активнее используют ИИ для автоматизации рутины и усиления аналитики, проще перестраивают процессы и чаще опираются на бенчмарки. Это помогает компенсировать малочисленность команд: у половины компаний всего 1–10 продакт-менеджеров, а в малом бизнесе такая структура — норма.
Главный барьер, который мешает небольшим компаниям развиваться, — нехватка ресурсов, причем не только бюджета, но и времени, и членов команды. Средний и крупный бизнес чаще сталкиваются с дефицитом компетенций, разрывом между продуктовой функцией и бизнес-целями, а также более сложной иерархией, где решение утверждается вне продуктовой команды. В исследовании отмечается, что лишь 20% продуктовых команд обладают полной автономией, а в каждой третьей компании все ключевые решения принимает бизнес.
По словам главы Центра корпоративных инноваций и продуктового развития Анны Русаковой, исследование проводилось именно для того, чтобы подкрепить уже имеющиеся у ее коллег наблюдения реальными фактами: собрать данные, зафиксировать текущий уровень развития и заложить первые бенчмарки, на которые рынок сможет опираться в будущем.
«Мы рассматриваем это исследование как инструмент самодиагностики: возможность для компаний увидеть себя в контексте рынка, сопоставить уровень зрелости и понять, какие шаги помогут повысить эффективность и скорость развития», — добавила она.
По итогам этой аналитической работы вывод для предпринимателей прямолинейный: зрелость — это не масштаб, а управляемость.
Малому бизнесу, несмотря на лидерство по гибкости, важно формализовать цикл проверки гипотез, не стремясь сразу в разработку, а также выстроить доступ к данным и закрепить базовые требования к компетенциям. Среднему и крупному — синхронизировать стратегию и продуктовый контур, уменьшать количество согласований и инвестировать в системное развитие функций.
Универсальный рецепт один: обмен опытом, регулярные экспериментальные практики и стандартизированные процессы, то есть то, что делает продуктовую функцию действительно зрелой.
