Поделиться • 23 августа 2025
«Клиенты из Москвы смотрели на нас с недоверием». Как региональному бизнесу пробиться на глобальный рынок: опыт IT-компании из Воронежа
«Клиенты из Москвы смотрели на нас с недоверием». Как региональному бизнесу пробиться на глобальный рынок: опыт IT-компании из Воронежа
Много компаний, которые начинались как локальные, в итоге выросли до всероссийских масштабов. «Золотое Яблоко» начиналось в Екатеринбурге, «Черкизово» — из Пензы, сеть «Магнит» стартовала с небольшой лавки в Ставропольском крае. Эти и другие фирмы расширяются, сохраняя корни. Поделюсь своим опытом и расскажу, почему ключевой актив — не локация, а стратегия бизнеса и управленческая культура.
Много компаний, которые начинались как локальные, в итоге выросли до всероссийских масштабов. «Золотое Яблоко» начиналось в Екатеринбурге, «Черкизово» — из Пензы, сеть «Магнит» стартовала с небольшой лавки в Ставропольском крае. Эти и другие фирмы расширяются, сохраняя корни. Поделюсь своим опытом и расскажу, почему ключевой актив — не локация, а стратегия бизнеса и управленческая культура.
Мы — восемь недавних студентов — начинали строить компанию в 2011 году без опыта и связей, но с упрямой верой в то, что в Воронеже можно делать сильные проекты. Мы не боялись браться за то, в чем не разбирались. Начали делать сайты и другие цифровые продукты для заказчиков из разных сфер, часто «методом тыка», иногда проваливаясь, но всегда с мыслью: «А почему, собственно, нет?».
Признание и барьеры
В 2012 году мы решили поучаствовать в конкурсе разработки SMM-стратегии от ТВ-Ростелекома. Я тогда сам ее писал и собирал: выиграли и стали вести им соцсети. Случилось первое касание с крупным брендом. Получилось изучить, как устроены процессы, проанализировать потребности зарождающегося рынка интернет-рекламы и накопить опыт как в коммуникационном, так и в практическом плане.
До пандемии работать с федеральными клиентами из региона было настоящим вызовом: понятия «удаленка» не существовало, считалось, что «крутые» студии находятся только в столице. Клиенты из Москвы смотрели на нас с недоверием: «Точно справятся?».
К тому же сложно было объяснить, что работа регионального агентства не должна уступать в стоимости — заказчики считали, что на воронежской студии можно сэкономить.
В нашем портфолио есть несколько проектов, которые брали международные премии, однако не принесли нам больших денег. Соглашаясь на меньшую стоимость, мы инвестировали в потенциально громкие кейсы.
Признание за рубежом помогло нам на старте. Тогда все почему-то считали, что «если тебя заметили там, ты — крутой». Еще маленькая студия и совсем небольшая команда: мы перевели сайт на английский, переписали свои имена и фамилии на западный лад, придумали себе модные должности в подписях на электронной почте.
Это было время экспериментов. Например, мы делали промосайт для авторских микрофонов «Тула» от Дэвида Брауна, лидера группы Brazzaville — он даже прилетал в Воронеж из Лос-Анжелеса (подробнее о том, как американец запустил в Туле бренд микрофонов — в материале «Инка». — Прим. ред.). Мы также работали с сервисом платежей из Калифорнии, заходили в автомобильную сферу, сферу недвижимости и разные другие.
Смена модели
Сейчас международное направление привлекает меня в меньшей степени. Для работы на этом рынке нужно хорошо понимать среду, следить за новостями и уметь взаимодействовать с местными проблемами. По моим наблюдениям, западные заказчики любят работать со «своими». Достаточно трудно выстроить доверительный контакт.
В 2018 году мы окончательно переориентировались на сотрудничество с российскими клиентами. Тогда мы сделали редизайн банковского сайта — конкурентный и сложный проект. Дизайн-концепция, защита, реализация, правки, результат — это прокачало нас не только как исполнителей, но и как команду в целом.
Мы перестали позиционировать себя как подрядчиков. Вместо этого стали продвигать идею партнерства, где клиент получает не исполнителя для очередной задачи, а союзника, который участвует в создании продукта.
Подход к кадрам
Правда в том, что найти в Воронеже подходящего нам специалиста практически невозможно. Особенно это касается дизайнеров. Важно, чтобы человек вписывался в корпкультуру, разделял ценности и подход к работе. Иногда приходится отказывать даже специалистам с впечатляющим портфолио.
Представляя однажды новичка на еженедельном стендапе, где собираются все сотрудники, мы столкнулись с каким-то невероятным уровнем токсичности.
Вместо приветственного слова и знакомства с командой, человек начал нелестно отзываться о присутствующих. После этого мы приняли решение внимательней относиться к коммуникационному фильтру на входе.
Точность подбора измеряется процентом текучести — на испытательном сроке он у нас составляет 5%. Среднегодовой отток по нашей инициативе и по инициативе сотрудников — 17%. Это норма по отрасли, но показатель ежегодно снижается на 1–2%. Особенно радует, что это все происходит на волне расширения штата, где отток неизбежен. Во второй половине 2024 года мы проводили исследование вовлеченности персонала по опроснику Q12, разработанному компанией Gallup (в опроснике — 12 вопросов, которые помогают выявить факторы, влияющие на вовлеченность, такие как понимание ожиданий, признание, заботу о личности сотрудника и возможности развития. — Прим. ред.). Результат составил 84%.
Чтобы решить проблему с кадрами, мы делаем ставку на внутреннее обучение «с нуля». Такой подход требует времени и ресурсов. Например, чтобы собрать большую онбординг-страницу, дизайнеры и пиарщики работали в совокупности около 300 часов. Получился интерактивный проект, где манифест и текст о ДНК бренда соседствуют с организационной HR-информацией, а еще можно увидеть всех руководителей отделов и лидов направлений:
- посмотреть приветственные видео;
- послушать историю создания компании;
- проникнуться корпоративными «байками».
Все новички получают доступ к этой welcome-странице. А еще я против «кабинетной» иерархии, когда сотрудники на менее высоких должностях не имеют прямого доступа к топам компании, так что делюсь своим телефоном и соцсетями со всеми сотрудниками.
Около четырех лет назад мы запустили RDC — систему внутренней валюты. Токены можно получить за стаж, успех на проектах или в благодарность. После чего обменять какое-то количество коинов на мерч или технику. Вся эта система автоматизирована и встроена в корпоративный бот.
В этом году запустили внутреннюю рассылку — провели ассоциацию с чем-то вроде стенгазеты: чем живут наши дизайнеры в отпуске, какие книги читают разработчики, куда ездят аналитики. Каждый выпуск я или другие руководители начинают личным письмом — делимся своими мыслями.
Я убежден, что агентство из провинции, которое считает, что нужно ограничиваться локальным рынком, чаще всего обречено на провал. Сегодня масштабироваться проще, чем 10 лет назад.
