Не штрафовать и дать денег на свой бизнес: как сделать сотрудников автономнее и мотивировать их работать лучше

Клиентократия (не путать с клиентоориентированностью, которая сегодня стала обязательным минимумом) — это модель управления, при которой автономные команды, обладающие знаниями и полномочиями, самостоятельно принимают решения, ориентируясь на потребности клиента. Суть здесь не в лозунгах, а в перестройке операционной системы.

Чтобы понять разницу, представьте классическую иерархию: начальник — подчиненные — клиент. При таком подходе именно руководитель определяет мотивацию, которая, как правило, привязана к внутренним, качественным, а не клиентским показателям. Получается, что главное — выполнить KPI и получить одобрение руководства.

Больше автономии

Если убрать начальника из традиционной иерархии и наделить сотрудников свободой действий, они будут вынуждены самостоятельно реагировать на любые запросы, предлагать индивидуальные решения и выстраивать более прочные отношения.

Показательный пример — история одного нашего сотрудника. Олег работал во «ВкусВилле» не топ-менеджером, не маркетологом, а обычным ремонтником холодильного оборудования. И вот ему, как он сам говорит, приснилась идея микромаркетов — небольших автоматизированных магазинов с самообслуживанием.

В нашей компании есть правило: каждый сотрудник, независимо от должности, может получить 200 тыс. руб. на реализацию своей идеи и создание MVP (минимально жизнеспособного продукта). Мы верим, что именно так рождаются инновации.

Олег решил воспользоваться этой возможностью. Взял старый, отремонтированный холодильник, самокассу, договорился с администрацией ближайшего бизнес-центра и запустил первый микромаркет.

Результат превзошел все ожидания. Микромаркет сразу же стал популярным. Оказалось, что такой формат очень удобен для клиентов. И, что важно, Олег сфокусировался не на каких-то абстрактных показателях, а на реальной потребности людей — быстро и удобно купить необходимые товары.

Для меня это история о том, что в каждом сотруднике нужно уметь увидеть потенциал для инноваций. Если дать людям возможность проявить себя, они могут создать что-то действительно ценное для клиентов. А когда действуешь в интересах клиента, успех неизбежно приходит и к компании.

Нужно ли это вам

Внедрение клиентократии — не смена вывески. Прежде чем решиться на этот шаг, честно ответьте себе на вопрос: готовы ли вы признать, что в вашей компании есть следующие проблемы:

1. Эффект испорченного телефона. Информация о потребностях клиента искажается, проходя через несколько уровней иерархии. Сотрудники «на передовой» не имеют возможности напрямую донести свои наблюдения до тех, кто принимает решения.

2. Синдром выученной беспомощности. Персонал, сталкиваясь с нерешаемыми проблемами, перестает проявлять инициативу и просто выполняет прописанные инструкции, даже если видит, что это вредит клиенту.

3. Аналитическая прокрастинация. Стремление собрать как можно больше данных приводит к затягиванию процесса принятия решений. Клиент ждет, а компания «изучает ситуацию».

4. «Война» отделов. Разные подразделения преследуют собственные цели, игнорируя общую картину и интересы клиента. Маркетинг обещает одно, продажи — другое, поддержка — третье.

5. Утечка талантов. Лучшие сотрудники, не имея возможности реализовать свой потенциал и внести вклад в улучшение клиентского опыта, уходят к конкурентам.

Если эти «диагнозы» вам знакомы, то клиентократия может стать эффективным лекарством. Этот подходит позволит:

• дать возможность каждому сотруднику напрямую взаимодействовать с клиентами и влиять на принятие решений;

• создать условия, в которых персонал будет мотивирован искать решения проблем и улучшать клиентский опыт;

• делегировать полномочия командам, чтобы они могли оперативно реагировать на запросы клиентов;

• сфокусировать всю компанию на достижении общей цели — удовлетворении потребностей аудитории;

• привлечь и удержать талантливых сотрудников, предоставив им возможность реализовать свой потенциал.

Как трансформироваться

Рассмотрим конкретные шаги, которые будет нужно предпринять для построения эффективной системы, ориентированной на клиента:

Шаг 1. Подумайте не о «высокой миссии», а о том, что действительно важно клиенту, за что он готов платить. Определите три-пять реальных ценностей, важных для вашей ЦА. Пример: для онлайн-школы по программированию — практическая применимость знаний, актуальность программы, индивидуальный трек обучения.

Шаг 2. Создайте полностью автономные команды не более чем из семи человек. Сформируйте небольшие, кросс-функциональные группы (маркетолог, продажник, разработчик, техподдержка) и дайте им карт-бланш на принятие решений, касающихся «их» клиентов (сегмента).

Шаг 3. Забудьте про инструменты, доступные только избранным. Каждый член команды должен видеть полную картину: историю покупок, отзывы, запросы в техподдержку, даже посты в соцсетях. Используйте такие инструменты: дашборды, интеграцию с аналитикой, регулярные отчеты.

Шаг 4. Дайте командам полномочия нарушать регламент. Плохой клиент не должен влиять на хорошего. Не создавайте правила там, где нужно работать в общем с системой.

Однажды мы решили наделить полномочиями и переосмыслить роль тех, кто находится ближе всего к клиенту, — наших продавцов. Часто в традиционных компаниях продавец — просто исполнитель, который действует по строго установленным правилам и инструкциям. У него нет полномочий принимать решения, даже если это необходимо для решения проблемы клиента или улучшения сервиса.

Мы решили пойти другим путем и дать продавцам гораздо больше самостоятельности. Они могут сами принимать решения о скидках для клиентов, например, когда человек жалуется, что цена на товар не соответствует указанной на ценнике, или просто просит скидку.

Кроме того, продавцы сами определяют график своей работы и количество людей в смене. Они лучше знают, когда в магазине больше посетителей и сколько сотрудников нужно, чтобы обеспечить качественное обслуживание. Это позволяет нам оптимизировать расходы на персонал и одновременно повысить эффективность работы.

И даже вопрос о наличии охраны в магазине решают сами продавцы. Они анализируют ситуацию на своей точке, учитывают различные факторы и принимают решение, нужен охранник в данный момент или нет.

Конечно, такой подход требует высокого уровня доверия к сотрудникам и тщательного подбора персонала. Но результаты говорят сами за себя.

По моему опыту, делегирование полномочий повышает мотивацию продавцов и улучшает клиентский опыт. Посетители чувствуют, что к ним прислушиваются, видят, что их проблемы решаются быстро.

Шаг 5. Сделайте клиентов частью вашего рабочего процесса. Создайте онлайн-платформу, где они смогут напрямую общаться с командами, предлагать идеи, критиковать, участвовать в тестировании новых продуктов.

Шаг 6. Свяжите мотивацию команды с экономикой: научите сотрудников понимать, сколько они тратят и сколько зарабатывают. Поощряйте умение находить эффективные решения, экономить ресурсы и приносить прибыль, которая, в свою очередь, зависит от удовлетворенности клиентов. Платите за то, что действительно имеет значение.

Мы много экспериментировали с разными подходами и в итоге пришли к системе, которая, на мой взгляд, максимально прозрачна и справедлива, — это мотивация, основанная на экономике команды.

Каждый сотрудник видит, сколько зарабатывает коллектив, и понимает, как его работа влияет на общий результат. Кроме того, система стимулирует сотрудников работать в команде, помогать друг другу и стремиться к общему успеху. Ведь чем больше прибыль команды, тем больше получит каждый ее участник.

Конечно, подход не лишен нюансов. Например, важно, чтобы все члены команды действительно работали эффективно и не было «безбилетников». Но в целом, на нашем опыте, такая система мотивации оказалась очень эффективной.

Как измерить успех

Для этого нужно оценить следующие параметры:

1. Индекс удовлетворенности клиентов (CSI). Клиентам задается один или несколько вопросов (чаще всего шкала от 1 до 5 или от 1 до 10), например: «Насколько вы удовлетворены качеством нашего обслуживания?». Средний балл по всем ответам — это и есть CSI.

Пример. Провели опрос, получили следующие оценки (по пятибалльной шкале): 4, 5, 3, 4, 5.

Сумма баллов: 4 + 5 + 3 + 4 + 5 = 21

Количество ответов: 5

CSI = 21 / 5 = 4.2

Интерпретация. CSI 4.2 говорит о высокой удовлетворенности клиентов.

2. Индекс лояльности клиентов (NPS). Клиентам задается вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию друзьям или коллегам?» Ответ оценивается по шкале от 0 до 10.

Промоутеры (Promoters): клиенты, поставившие 9–10 баллов.

«Нейтралы» (Passives): клиенты, поставившие 7–8 баллов.

Критики (Detractors): клиенты, поставившие 0–6 баллов.

NPS = (% промоутеров) — (% критиков)

Пример:

• промоутеры — 60%,
• нейтралы — 25%,
• критики — 15%,
• NPS = 60% — 15% = 45.

Интерпретация. NPS 45 считается хорошим показателем. Чем выше NPS, тем лояльнее клиенты.

3. Уровень удержания клиентов (Retention Rate). Формула: [(Количество клиентов на конец периода — Количество новых клиентов за период) / Количество клиентов на начало периода} * 100%.

Пример:

• количество клиентов на начало месяца — 100,
• количество новых клиентов за месяц — 15,
• Количество клиентов на конец месяца: 108
• Retention Rate = ((108 — 15) / 100) * 100% = 93%

Интерпретация: Retention Rate 93% означает, что 93% клиентов остались с вами в течение месяца.

4. Время решения клиентской проблемы. Фиксируйте время, которое требуется для решения каждой проблемы (например, с момента обращения до момента решения). Рассчитывайте среднее время решения для разных каналов связи или типов проблем.

Анализируйте данные, ищите узкие места. Обучайте сотрудников, автоматизируйте процессы, предоставляйте клиентам возможность самостоятельного решения проблем (FAQ, чат-боты).

5. Вовлеченность сотрудников. Чтобы измерить этот показатель, проводите опросы, используйте метод «360 градусов» (оценка сотрудника коллегами, руководителем, подчиненными), оценивайте активность работников (участие в совещаниях, генерация идей).

Важное замечание: эти формулы и примеры — упрощенные. На практике нужно учитывать особенности вашего бизнеса и адаптировать метрики под конкретные цели.

Возможные трудности

При внедрении новой системы могут возникнуть следующие трудности:

1. Рассогласованность и потеря управляемости. Автономные команды могут действовать разобщенно, если не обеспечена координация.

Чтобы этого избежать, мы внедрили четкие регламенты, которые задают рамки, но не сковывают инициативу. Чтобы обеспечить предсказуемый результат, необходимо установить единые стандарты.

Штрафы создают атмосферу страха и недоверия, где сотрудники боятся проявить инициативу, принять самостоятельное решение или допустить ошибку. Если работник ошибается, мы не наказываем его, а помогаем разобраться в причинах ошибки и извлечь из нее урок.

Конечно, это не означает, что у нас нет никаких правил и требований — есть четкие цели, стандарты и кодекс корпоративной этики. Но мы стремимся к тому, чтобы сотрудники выполняли эти требования не из-за страха наказания, а из-за понимания их важности и своей ответственности перед клиентами и компанией.

2. Разные взгляды на целевую аудиторию. Каждая команда может иметь собственное представление о потребностях клиентов, что приведет к неоднородности сервиса.

Чтобы решить эту проблему, мы проводим регулярные встречи, на которых представители разных команд анализируют обратную связь от клиентов и принимают совместные решения. Важно стремиться к формированию единого понимания потребностей вашей целевой аудитории.

3. Сопротивление изменениям. Сотрудники, привыкшие к традиционной иерархии, могут испытывать дискомфорт от большей свободы и ответственности.

Мы внедряем изменения постепенно, вовлекая сотрудников в процесс принятия решений и демонстрируя положительные результаты. Совет: поддерживайте инициативу и отмечайте успехи.

4. Неизбежность ошибок. Автономия означает, что сотрудники будут совершать ошибки. Важно создать такую атмосферу, в которой ошибки воспринимаются как возможность для обучения.

Мы анализируем все ошибки, корректируем процессы и создаем внутри компании инструменты, которые помогут избежать их повторения.

Но бывают и ситуации, когда команда не справляется и ее приходится расформировывать. Тут возникает вопрос: как поддержать сотрудников, которые остались «без ролей», и минимизировать негативные последствия для них? Ведь увольнение ценных специалистов — это всегда потеря для компании.