«Раздавать подписки недостаточно»: почему сотрудники не используют ИИ и как это изменить

Думаю, многие видели свежее исследование IBM, которое недавно активно обсуждали в сети. Аналитики IBM Institute for Business Value выяснили, что лишь 25% сотрудников регулярно используют ИИ в работе — при том что 86% руководителей уверены, что у их команд есть все необходимые навыки, чтобы работать с ИИ. То есть инструменты и способности есть почти у всех, а реально пользуется ими лишь четверть.

За той частью людей, которая пока не внедрила ИИ в свою работу, часто стоит не отсутствие интереса к технологиям и уж точно не недостаток способностей. Чаще причина гораздо прозаичнее: на освоение нового просто не хватает времени и ресурса. Когда день расписан по ролям и обязанностям, любой дополнительный инструмент воспринимается не как возможность, а как еще одна задача в бесконечном списке дел.

Я и сама пришла к технологиям не сразу. Несколько лет проработала в сферах, бесконечно далеких от IT, и до сих пор хорошо помню тот первый страх перед «черным окном» терминала.

Дальше расскажу, что у нас сработало, а что нет — и как этот опыт можно повторить в своей команде.

Главная и часто допускаемая ошибка многих руководителей — лечить не ту болезнь. Разрыв 37/50 держится даже там, где доступ к инструментам у всех одинаковый. Значит, дело не в возможностях и не в подписке, а в уверенности.

У этой неуверенности есть конкретные голоса. Вот что я слышала: «это — не мое», «мне и так хорошо с привычным стеком», «к моей работе претензий нет, зачем что-то менять», «это сожрет время, а у меня жесткие KPI». Добавьте реальную перегрузку: человек нередко тянет несколько ролей и режимов одновременно, и «еще и новый инструмент осваивать» звучит как роскошь, которой нет. Это не про способности — это про то, сколько у тебя в голове открытых вкладок.

Вывод для тимлида: пока вы считаете это проблемой доступа, вы будете раздавать подписки и удивляться, почему никакого вау-эффекта от такого подарка компании нет и показатели не двигаются.

Еще одна ошибка — думать, что вы дадите хорошие материалы, и все разберутся самостоятельно. Документация необходима, но недостаточна: она лечит незнание, но эмоциональный барьер остается. Для человека не технического склада ума даже «скопируй путь до папки, вставь строку, подставь API-ключ» — стена из чужих слов.

Поэтому с коллегами важно общаться. Кроме мотивации людям часто не хватает простого понимания, а что вообще можно делать с помощью вайбкодинга. Все мы живем внутри своей коробки восприятия: у кого-то она побольше, у кого-то поменьше, но стенки есть у каждой. Человек просто не знает, что можно делать иначе. А когда покажешь возможности, глаза загораются, начинается обсуждение первых идей и гипотез. Обсуждаем часто даже тайм-менеджмент, как лучше распределить время на на жизнь-дом-карьеру. Этому мы, например, посвятили пару бесед на созвонах и полноценный вводный урок перед курсом. Результат: в обучение пошли 99% сотрудников и сотрудниц.

Далее — не говорите коллегам «это же очевидно». Когда сам все умеешь, базовые шаги становятся невидимыми. Получается эдакое «проклятие знания». Ты говоришь: «Просто открой терминал», — а между «открой» и «сделай» у новичка пропасть: «А вдруг сломаю? А если не туда? А что за странные слова мигают на экране? А что это написано в коде?» Если ускоряться, то можно проскочить те места, где требуется и моральная поддержка, и человеческое техническое объяснение со стороны. Иначе люди просто затихнут, молча будут сидеть и бояться выглядеть глупо. Стоит помнить, что тот, кто воспринимается окружением или даже самим собой как «не технарь», скорее тихо кивнет, чем уточнит, что такое API-ключ и почему его нельзя использовать для проекта в репозитории.

В разговорах с сотрудниками я не выражалась «по-технически», а опиралась на аналогии и понятные сравнения. И как только лексика переставала пугать коллег, выяснилось, что и обучение, и технические домашние задания по силам каждому.

Результаты говорят сами за себя. Наша пиарщица за три урока в терминале написала агента-скаута новостей. Руководитель отдела продюсеров собрала первый подарочный гайд к вебинару. Девушки из продаж сделали помощника-аналитика финансовых показателей. Эти люди — признанные эксперты в своих областях, но полные новички в «техничке».

Еще один момент, который важно учитывать: проговаривайте «очевидное». Мне, как помогающей в составлении курса по вайбкодингу для «не технарей», и методистам с сильным техническим скилл-сетом важно было переступить через себя и иногда объяснять до неприлично базовых вещей те самые шаги, которые казались мне пустяком. Если меня что-то раздражало, я уходила на беговую дорожку и мысленно представляла себя несколько лет назад на старте работы. Это очень помогало.

В момент создания курса методисты использовали и мой принцип работы с сотрудниками отдела: проектирование маленькой победы на реальной задаче, которое часто начинается с осознания боли. То есть нет смысла просить новичков освоить инструмент, но предложить сделать одну штуку, которая тебе требуется сегодня — отличная мотивация. Когда коллега из отдела продаж создала своего чат-бота для заявок, а маркетолог запустила дэшборд по оценке эффективности маркетинг-инструментов, я увидела, как первый результат меняет человека сильнее, чем любая мотивационная речь. Увидев вживую собранный проект, остальные коллеги хотят быть не хуже. Появляется легкий спортивный азарт, который, в нашем случае, даже поддерживается небольшой надбавкой к зарплате.

Последнее — ошибайтесь вслух. Я на протяжении нескольких созвонов рассказывала да и продолжаю говорить о факапах, которые происходят в работе из-за технических несостыковок, изменений в политике ИИ-сервисов или просто из-за человеческой усталости. Когда руководитель признает, что тоже спотыкается, у людей отпускает страх остаться одному и «не врубиться». А, ведь, это главный блокатор для чувствительных коммуникаторов, методистов, работников клиентского отдела, например, тех, кто привык много общаться с очень разношерстной аудиторией и ждет ярких, понятных примеров изнутри компании. Они восприимчивы и податливы в общении, им важно усилить предложение обучения личным примером. Если такого в команде нет, подумайте, кто бы мог стать таким лидером мнений и проведите обучение с ним.

Если еще пару месяцев назад в команде было явное деление на тех, кто технически продвинут и хвастается вайбкодинг-идеями и решениями, то сегодня у нас каждый сотрудник стал вайбкодить на базовом уровне. Решение нашего руководителя запустить обучение и создать банк идей и скиллов, мне как CTO, только на руку. Мало того, что это сняло нагрузку с команды внутренней разработки на запуск ИИ-архитектуры внутри других отделов, так это еще и позволило самым технически уязвимым членам коллектива проявить себя и сделать нечто классное и полезное на Claude Code или другом стеке технологий. Проект завершился только сейчас, но уже видно, как команда сплотилась. Даже пиарщик дает лайфхаки коллегам, как настроить ряд процессов в терминале.

Думаю, что у команды произошел важный сдвиг: «я — не технарь» превратилось в «оказывается, я могу». И это дало вполне измеримые вещи: всплеск новых инициатив, отдельную лабораторию проектов и прототипирования и экономию на расширении штата: раньше вайбкодеров в компании было четверо человек, теперь так или иначе им стал каждый.