«Большая площадь не гарантирует больших денег»: 4 способа, как небольшим ресторанам-одиночкам конкурировать с сетевыми гигантами

Для маленького проекта важно, чтобы гость возвращался, потому что в заведении ему хорошо. Это — прямая дорога к выручке. Но за возвращающимися клиентами всегда стоят неудобные решения — перестройка кухни, сервиса, меню, а иногда и всего подхода к работе, — которые готов принять не каждый ресторатор.

Главная ошибка маленького ресторана — пытаться прикрыть «атмосферой» слабую кухню, ее нестабильность (например, когда в один день паста аль-денте, а в другой — мякиш) или слабый бесхребетный вкус без акцентов (когда блюдо пытаются сделать очень нейтральным, вроде авокадо с лососем).

Если еда не убеждает, ни музыка, ни свет, ни интерьер гостя в заведение не вернут. Маленький ресторан не может позволить себе вкусовую сумятицу.

Простое меню требует еще большей дисциплины, чем сложное (то есть такое, где больше тридцати пяти позиций).

На деле пять лет подряд без сбоев готовить двадцать одно блюдо непросто. Попробуйте каждый день отдавать качо-э-пепе (паста с сыром и перцем. — Прим. ред.), в которой всего несколько базовых ингредиентов. Там уже нечем прикрыться: по блюду сразу понятно, есть у тебя вкус или нет. Мы это проходили на собственных блюдах. Говяжий язык с печеной морковью, песто и сладким соусом на основе демигласа часто вызывал у гостей сомнение: из-за самого продукта, из-за сладости, из-за необычного сочетания. Такие реакции мы не ловим случайно. Обычно спрашиваем гостя о впечатлении прямо во время ужина, возвращаемся к этому, когда забираем тарелку, разговариваем на выходе, потом собираем отзывы из соцсетей, с «Яндекс Карт» и «2ГИС». Раз в неделю вся эта обратная связь разбирается с командой.

Мы это блюдо не упростили. Через полтора месяца у него появилась своя аудитория и продажи стали стабильными — по три-четыре порции в день. Для дорогого субпродукта это очень хороший результат. Так же было со спагетти качо-э-пепе с коппой (паста с сыром, перцем и сыровяленой свининой. — Прим. ред.). Первые недели сопротивление и скепсис были каждодневными. Гости постоянно говорили: «Нафига вы туда мясо добавили?». Предлагали снизить остроту, сделать блюдо безопаснее и привычнее. Но мы ждали. Обычно эффект от таких решений накапливается и выстреливает. В итоге качо-э-пепе с коппой вышло в лидеры продаж. В какой-то момент прошлого лета на раздаче звучало почти одно и то же название.

При этом сигналы гостей меняют меню там, где это действительно нужно. Так у нас появился лимонный цыпленок: люди прямо говорили, что им не хватает понятного блюда с курицей. Так же возникла и пицца. Запрос был очевиден, мы долго к этому шли, в итоге открыли пицца-цех.

Но все же продукт не заканчивается тарелкой и внимательными официантами. Впечатление о ресторане формируется через десятки точек контакта онлайн и офлайн. В хорошем проекте их больше сотни. И каждая должна быть уместной и точной по отношению к общей идее.

Мы раскладываем их по матрице:

• зона;

• тип контакта;

• конкретный элемент;

• текущее состояние;

• возможность улучшения.

Ощущение «мне в ресторане хорошо» положительно влияет на две вещи:

• средний чек;

• поток гостей.

В каждом нашем ресторане (у нас два в Санкт-Петербурге и один в Москве) ежемесячно бывает 2500–3200 человек, летом — больше, человек примерно на 500.

Примерно 350–380 из них приходят постоянно, и многих мы знаем по имени. Еще 60–70 человек — мы это отслеживаем через ежедневные отчеты — рекомендуют нас другим. В такой ситуации широкий маркетинг в понимании Филипа Котлера перестает быть главным инструментом (американский экономист Филип Котлер определяет маркетинг как работу с рынком ради осуществления обменов, цель которых — удовлетворение человеческих нужд и потребностей. — Прим. ред.).

По нашим наблюдениям, возвращается примерно каждый пятый гость, а рекомендует дальше — каждый десятый. Это дает лояльность и делает кассу предсказуемее. Когда у ресторана есть свой круг постоянных гостей, можно довольно точно понимать поток по дням недели на шесть-восемь недель вперед. У такого гостя растет и чек: он уже доверяет кухне, берет любимое и охотнее идет за новинками. Обычно это сезонное обновление раз в квартал, а летом, когда есть хороший выбор свежих ягод и фруктов, сменяемость может идти почти каждый месяц, например, клубника и ревень, потом черешня и вишня, потом брусника и черника.

Даже маленькому ресторану нужен сильный бренд-шеф, который будет ежедневно перепроверять заготовки и следить за их вкусом. У нас таких заготовок больше 20, и каждую мы пробуем командой ежедневно.

Нужны ежедневные, еженедельные и ежемесячные встречи на разных уровнях. Нужна рутина. И главное, нужно помнить: маленький ресторан называется камерным не потому, что собирает заказ в определенной атмосфере. Он камерный, потому что считывает состояние человека и честно работает именно с ним.

Если же она есть, это становится конкурентным преимуществом, которое крупным игрокам повторить гораздо сложнее, потому что они имеют огромный накат и инерцию.

А теперь про мои бизнес-ошибки

Но в 2021 и 2022 годах меня соблазнили два сторонних проекта: «Салумерия» на Василеостровском рынке и загородное кафе «Тихий ход» при базе отдыха «Море» под Приморском. Оба казались логичным шагом для роста: я продолжал создавать общепит.

Но ни в одном из них у меня не было контроля над первым контактом с гостем. Он сначала входил в чужое пространство — рынок или базу отдыха, сталкивался с их входом, навигацией, шумом, посадкой, общей атмосферой, — и только потом доходил до нас. Иными словами, первое впечатление формировалось не мной, а другой средой, на которую я почти не мог влиять.«Салумерия» давала 10–15% прибыли от выручки в зависимости от сезона. Но сама выручка оставалась низкой, итоговый финансовый результат — слабым, а трудозатраты на управление были такими же, как у полноценной точки. При этом «Салумерия» забирала у меня непропорционально много сил и времени: на такую маленькую точку я тратил примерно столько же внимания, сколько на любой свой большой проект. Я неизбежно терял эффективность в основном проекте.

«Тихий ход» я закрыл через четыре месяца. Летом кафе работало хорошо — около 35–45 гостей в день при среднем чеке примерно 2,1 тыс. руб. Но в целом проект оставался убыточным, а фокуса на два направления одновременно не хватало.

Если же она есть, это становится конкурентным преимуществом, которое крупным игрокам повторить гораздо сложнее, потому что они имеют огромный накат и инерцию.

Москва, в которой я открыл проект в 2024 году, — сложный рынок. Я предпринимал разные попытки: перепридумывал концепцию, менял управляющих, искал разные точки опоры. Эти шаги были оправданны — я двигался методом перебора к тому, во что верил. Но потом свернул в другую сторону.

Появились фуршеты для блогеров прямо в зале, промо-акции, детские мастер-классы. И все это происходило на глазах у лояльных гостей, которые ходили к нам годами. Мы предлагали им совсем не то, за чем они когда-то пришли. Для многих это стало шоком. В какой-то момент начался заметный отток постоянных гостей, видный как невооруженным глазом, эмпирически, так и по сменным отчетам менеджеров.

Параллельно возникали идеи масленицы в итальянском ресторане, пасхальных событий, детских праздников, совместных акций с модными заведениями. Сами по себе такие ходы не катастрофа. Но пока концепция еще не устоялась, любое новое наслоение мешает ей проявиться, заглушает ее суть.

Все стало налаживаться только после того, как я отсек лишнее и сказал себе: мы бьем в свое ядро. Без остановки. Уже через месяц появился положительный результат — и по выручке, и по отзывам, и по прибыли.

В какой-то момент раздули меню до 50 позиций, попытались охватить слишком широкий спрос и начали подстраиваться под сезонные поводы, блогерские ожидания и чужие представления о «правильном» ресторане. Перегрузили кухню лишними решениями — от хоспера до семи десертов, хотя достаточно было трех звездных, вроде панна-котты, чизкейка и тирамису. Тратили на маркетинг 3–4% от выручки в месяц вместе со съемками, мероприятиями и временем команды.

Перелом случился, когда мы сделали обратное: резко сократили меню — в Москве до 21 позиции — и оставили только то, в чем были уверены. После этого поток снова пошел вверх — на 5–6% месяц к месяцу. Итог: плюс 12% по количеству гостей к прошлому году.