Чего я не знал, начиная бизнес: Евгений Дёмин, основатель SPLAT

Когда 15 лет назад мы начинали бизнес, я был уверен, что любого человека можно научить всему. Но как выяснилось, не все готовы постоянно развиваться, потому что развитие — это стресс и дискомфорт. Некоторые сотрудники, вырастая до определенных позиций, говорили: «Я не хочу ехать на учебу и становиться начальником. Мне надоело двигаться наверх». Мы шли им навстречу, конечно, но я был удивлен, потому что искренне считал: все люди хотят расти. Оказалось, что примерно половине это не интересно.

Когда мы собрались и за полгода сделали наши первые зубные пасты, то были уверены, что это всем нужно, потому что это был действительно крутой и качественный продукт. Но когда мы стали продавать, то выяснилось, что он никому не известен и потому не нужен. А главное, никто не разделяет нашего восторга по его поводу. Рынок жил своей жизнью и мы ему были не особо нужны. Мне казалось, мы покажем свои прототипы и все скажут: «Как же мы жили без этого, дайте нам немедленно побольше ящиков». Вместо этого мы вначале уговорили одну аптеку продавать нашу пасту, затем уговорили вторую, третьей показали на две предыдущие. Постепенно преодолели незнание рынка. Главное на этом этапе — верить в то, что вы делаете, и не воспринимать отказ продавцов как личное оскорбление. Нужно понять, почему они не готовы ставить ваш продукт на свои полки.

Мы считали, что нам платят, потому что мы производим инновационные продукты с определенным набором свойств, которые редко встретишь на рынке. У нас есть собственные патенты на инновационные разработки: систему безопасного отбеливания Sp.White System, систему для защиты от кариеса Luctatol. Мы были уверены, что лаборатория с собственными разработками — наш главный козырь.

Но выяснилось, что люди покупают продукт по другим причинам: описание сделано на человеческом языке, приятное письмо внутри, наклейки для детей, биоразлагаемый пластик. Я до сих пор периодически прихожу в гипермаркеты и спрашиваю людей, почему они купили или не купили продукт, и ни разу никто не сказал про результаты испытаний. Сейчас, когда у нас есть авторитет и опыт на рынке, мы понимаем, что клиенты платят за стабильность качества. Клинические испытания важны, конечно, но в первую очередь они важны для нас. А на продукт нужно иногда смотреть глазами покупателя и спрашивать, почему они купили ту или иную вещь.

Я застал советские времена, и четвертое заблуждение, как мне кажется, идет оттуда: у нас в России всё особенное, а в мире всё по-другому. Я считал, что у нас недостаточно компетенций для работы на мировых рынках, что мы неконкурентны и нас там затопчут. Со временем мы вышли на страны СНГ, а 8 лет назад стали рассматривать европейские страны: Болгарию, Польшу. И тогда мы поняли несколько важных моментов: базовые потребности у людей всего мира одинаковые; в России технологически можно создавать продукты мирового уровня; если вы можете стать лучшими в своей стране, то можно претендовать на лидерство и в других странах.

Сейчас 25% наших продаж приходится на внешние рынки, к 2021 году мы планируем увеличить долю до 55%, а наши продукты есть в 67 странах мира. Кроме российского, у нас есть офисы в Украине, Белоруссии, Казахстане, Азербайджане, Латвии, Турции, Китае и Великобритании. Единственная реальная проблема российских продуктов сейчас — упаковка. Российские дизайнеры далеко не всегда могут создать товар, который будет востребован на мировом рынке.

На самом старте работы мы выбрали и считали успешной следующую модель: разработка собственных продуктов и дистрибуция сторонних товаров. Мы планировали зарабатывать на дистрибуции и вкладывать в разработку, однако в 2004 году я понял, что в нашем товарообороте дистрибуция занимает 97%. Было непросто, но я убедил коллег, что нам нужно отказаться от посредничества, потому что мы отвлекаемся от главной цели. Да, после отказа мы превратились из крупной компании в фирму-гнома, нам нечем было платить за телефон и даже нечего было есть. Но именно в этот момент, когда мы всё потеряли, мы начали действовать активнее: появились наши знаменитые письма, вся команда вышла в поле и начала договариваться с аптеками. Мы сели на осознанную голодовку, но на следующий год компания выросла в 4 раза и затем росла на 30% ежегодно. Уверен, что если бы мы и дальше оставались посредником, то не добились бы сегодняшнего успеха: в лучшем случае мы были бы компанией-дистрибьютором, в худшем — закрылись.

Когда в 2007 году на нас вышли представители торговой сети «Ашан», я не думал, что отношение крупных торговых сетей к нашей работе будет таким категоричным. Сеть дает возможности для сбыта, но взамен требует стабильное качество и гарантию поставок. И хотя в своей работе мы сразу закладывали принципы жесткой дисциплины, когда я увидел весь список казней, которые могут к нам применить, стало не по себе. Как-то за опоздание партии на полчаса нас оштрафовали на 50% выручки. Но ты многому учишься, начиная работать с сильным покупателем: у нас появилась электронная система сбора заказов, стала лучше логистика. В дальнейшем это очень хорошо помогает в работе на внешних рынках. Там зачастую требования куда мягче, чем в России.